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日期 |2022.04.27

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【數位轉型Q&A】每家企業都在做,到底成功關鍵是什麼?

文:太毅國際

原文標題:企業發展數位人才戰略,組織數位轉型的成功關鍵

重點摘要

在新冠肺炎疫情的影響下,企業需要有不一樣的思維,重新調整做事方法,當中也包括培訓設計、人才發展、組織再造、數位轉型等議題。

2022年太毅國際舉辦年度論壇,邀請到行政院政務委員唐鳳分享,針對「企業發展數位人才戰略」的議題,提出個人觀點,來回答大家的疑問。

他認為,企業數位轉型成功的關鍵有二,一是共同目標,二是執行效率。

Q:現在台灣許多企業都在進行數位轉型的策略,企業轉型成功的關鍵會是?

A:

企業數位轉型成功的關鍵,我們可以從兩項指標來判斷分別是:

第一,共同目標

一開始要轉到哪裡去,這個目標對企業裡面人都清楚,包含所有員工、客戶、利害關係人、股東等等,都可以清楚地講出目標,我們要做什麼,達成什麼樣的指標。

舉例我們去年的疫情目標,要有75%的人能夠買得到口罩;我們今年是75%人,都要打得到第一劑的疫苗。同樣的,數位轉型的目標,需要宣傳到讓大家琅琅上口的程度。

當大家都清楚與認同目標的情況下,數位轉型的過程中,才能夠有效地把大家的力量集結起來,一起去找出達到目標的方式。

大家在參與的過程中,一定會有各式各樣的解決方式,每個都解決方案,也許只佔整個系統的一部分,但是疊加在一起,就可以探索出很多的可能性。

第二,執行效率

除了共同目標之外,判斷數位轉型的另一個指標,就是「執行效率」。實際展現在,當一項創新想法冒出,會多快在你的組織裡擴散。

就以實聯制為例,大家會覺得,這項系統一下子就出現。實際上,這是「g0v 台灣零時政府」裡面兩位民間網友所開發。從他們發明這項系統,一直到全台灣兩百萬多萬店家,自己印出來使用,這項成果只用三天就達到。

如果等我們確認這是好想法,再來編列到明年的預算裡,事實上就已經來不及了。所以一項創新應用的擴散速度愈快,愈能確保組織的應變力。這不僅需要組織去孕育創意發想的地方,更重要的是讓創新擴散的機制。

創新快速的速度,最好是在一周之內,或是三天內,甚至24小時之內。如果真的很好的想法出現,我們就開門造居,你行你來,沒有階級的面子問題。這樣大家往「共同目標」的創造力,才能夠發揮出來。

不然新的想法要等一季過後,才能夠發揮出來的話,就算有共同目標,還是沒辦法達到轉型的目的。

事實上,數位轉型的意思,並非只是導入數位工具。最重要的關鍵在於,能夠孕育數位轉型的環境。

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Q:在這個數位化的時代,給企業在員工或人才發展上的建議?

A:

我具體的建議說,盡可能做到cross-functional team跨部門團隊,跨功能團隊,跨不同領域,不同專長的整合,舉例來講,如果大家有共同目標,可以一起來集思廣益。可是在會議室內,通常會有一位比別人都資深,比別人經驗都豐富的人。

這就會導致一種情況,我們雖然說集思廣益,實際上,還是那位主持人,或是資深的前輩說了算,這是人性本來的習性。

為了讓大家都有提出想法的機會,我們會刻意做兩件事情:

第一,共創環境:創造匿名提問的空間

我們在討論議題時,會運用「匿名提名系統」。同樣都是參與會議室裡的這些人。像今天會在Slido上面提問的,也就是在線上參與的朋友,不是網路上正在看直播的其他人,所以我們能確保上面的意見,跟我們的共同目標是相關。

另外,通過匿名的方式,不會出現誰資深、誰資淺的問題,創造一個讓所有部門的朋友,也有信心提出問題的空間。

因為大家會覺得,反正都是匿名,反正大家都是滑手機,就算是在實體的會議現場,大家都是在看筆電跟滑手機,所以沒有人會知道問題是誰問,以此來卻確保大家的想法,能夠被安全的提出來。

第二,群眾智慧:激發全體智慧的共享

有了發言的空間,也就會出現「議程設定(Agenda setting)」的權力擴散,當這種權力愈均勻分散,我們就有愈容易讓人才往原來不熟知的部分,並運用自己本來的所學橫向發展。

所以營造「開放社交空間」,對團隊在橫向發展的串聯,起到非常重要的效果。

如果有需要提出意見,不管是在現場,例如:便利貼的型態,讓大家寫一寫便利貼,然後貼上去,再運用KJ法(又稱A型圖解法、親和圖法)來設計思考,或者是在線上的Slido裡面,讓電腦自動幫我們做這件事情,這都對我們非常有幫助。

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Q:「數位化」對台灣產業界的影響或衝擊有哪些?

A:

就我的觀察,我覺得又分兩個來看,一個是遠距工作,一個是大家人對工作的選擇。

第一,重新定義工作模式—遠端工作的必然性

疫情時代下,國外的工作模式已經變成遠距工作,其實,已經沒以走回去的可能性。

相較國外,我們的工作型態,更主要以彈性化的混合實境。例如:我們覺得面對面不錯的,就選擇面對面。如果覺得遠端不錯的,就把遠端的元素放進來。

例如在製造業中,有很多企業開始使用混合實境。只要廠內需要維修的時候,不需要老師傅一個一個廠去巡,老師傅可以附身在比較年輕的師傅身上,直接去教他們怎麼去修這些機器。

這樣的做法,不是要抹煞掉近端的貢獻,而是要結合網路好的部分,創造人跟人跨領域、跨時區的分享,這兩者是可以並存。

第二,全球人才的競爭—跨時區、跨地域的工作模式

現在遠距工作非常的時新,對員工來講,只要跟自己時區類似的地區,或者他願意日夜顛倒,找一個時區很遠的,但是工作性質類似,這要跳槽一點不困難。尤其對設計、寫程式等等,本來就是在線上共創,你到了公司也是抱著一台筆電工作。

因為員工的能動性、移動力是非常高,也產生很多數位遊牧民族。

對員工來講,他只是找頻寬最好,自然環境最優美,食物最好吃的地方,但是他不一定要在那邊上班,就可以透過遠距模式,向全世界找尋適合他的工作團隊。

所以新世代的員工,如果你不給他一定程度的自由度,就不容易留住人才,因為他可以選擇的範圍,比疫情前還要多。(延伸閱讀:【HR必修課,做好品牌 】 Z世代人才知多少

以前只有同一個地區,現在是同一個時區,甚至跨時區,都是他選擇未來雇主,跟合作團隊的對象。

(本篇文章為太毅自行彙整,不代表委員言論立場)

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