金融科技人才挖角戰,建置人才標準找出最適人選|企業實例

根據金管會統計,2022 年各大金融公司預計投入超過 300 億用於「科技金融」,公股銀行近幾年也開出約 910 個大數據、金融科技、資安與程式設計相關職缺,以因應金融科技數位化的趨勢。雖然各大金融機構開出高薪挖角關鍵科技人才,但需要數位轉型的企業那麼多,哪些特質的人才是適合金融產業的呢?本篇文章將整合【企業實例解析|金融保險業的人才挑戰】講座羅悅華 Jessica 顧問的實例解析,分享金融產業如何透過人才標準的建置,為企業找出關鍵人才。

文/104人資學院

本文導覽
明確的人才規格,為企業找出對的人
人才標準建置與應用的企業實例:

  案例一、比對外部大數據,建立評估應徵者的標準
  案例二、運用現有員工資料分析,建立績優員工模型
  案例三、從企業價值觀出發,找出核心職能
  案例四、評估人才潛能,建立人才發展九宮格計畫
啟動人才規格標準的建置與應用,建議遵循的步驟

今年 9 月由全聯獨資成立的電子支付品牌「全支付」已正式啟動,加上由全家便利商店主導的「全盈+PAY」也在 4 月開業,零售業加入金融範疇的時代已來臨,在各大企業不斷挖角的情況下,金融保險業要如何防範科技金融人才的流失?而金融產業嚴謹的法規、專業的產業知識常常讓跨界人才感到受挫,要如何在面試前篩出最適合金融產業的關鍵人才,104 資深專任顧問羅悅華 Jessica 老師認為人才規格明確化、建置企業專屬的人才標準是關鍵。

明確的人才規格,為企業找出對的人

企業在遴選人才時,需要一套標準來篩選人才,這之中包含學歷、專業知識、工作經驗、技術技能,以及冰山下、隱而未見的性格、職能勝任度、價值觀等作為篩選條件,而這樣的標準即是「人才規格」。

而明確化的人才規格則是將這些標準系統化,企業在制定人才規格標準時,除了學經歷等條件之外,我們建議可以參考「性格適合度」、「職能勝任度」、「工作價值觀」三項指標,同步比對現有人員數據與職務需求,更能客觀訂出企業標準,詳細的優化辦法我們可以參考以下四個企業實例。

案例一、比對外部大數據,建立評估應徵者的標準

金融業某 M公司成立已久,企業內部面臨資深員工多,導致組織活力低的狀況,企業期待透過調整選才標準,改善組織體質、提升內部創新力與新產品導入市場的策略能力。針對 M 公司的需求,我們建議客戶優先運用大數據資料庫建立外部標準

舉例來說,企業預計新開「系統分析師」職位,企業必然得掌握業界資訊人才的性格模型,從市場的大數據比對再訂定公司期待的標準,而 HR 進行求職者面談前,即可用此標準先篩掉不適合的人才,把時間、人力等招募資源用著更合適的求職者身上。而企業在挑選外部測評資料庫時,我們建議應以本地人才資料量越高、資料越完整的資料庫為宜,比對出的結果才會更適合本地企業所需

運用大數據比對外部標準
圖一:運用大數據比對外部標準

針對人才性格的數據資料,104 也有提供相關測驗讓企業應用,針對不同職務、不同產業影響適合度的關鍵性格也不相同,這部份在系統上即可以直接設定篩選條件。當然使用測驗篩出適合度高的人選後,企業須再透過結構化的面談技巧進行確認,以確保找到最適合企業的人才。

案例二、運用現有員工資料分析,建立績優員工模型

C 公司為大型金控集團的成員,雖然集團員工數已超過 4 萬人,資料庫豐富完整,但欠缺測評工具與外部的社會常模大數據,經過內部評估後,認為採用 104 測評銀行是最專業且符合C公司所需的選擇。由於集團內部有自建的數據分析團隊,因此C 企業透過 104 測評系統收集所需數據後,再自行製作數據儀表板,運用於招募評鑑、個人化能力提升的課程設計等面向。由內部員工性格及職能資料作為分析依據,更能建立專屬 C 公司的人才模型標準,C 公司也進一步建立「內部績優常模」,作為篩選人才標準的判斷之一。

大數據分析內部標準
圖二:大數據分析內部標準

什麼是「內部績優常模」呢?舉例來說,C 公司將員工分為三種類型,並分析這三種類型的關鍵職能與性格為何:

  1. 績優:做得久又做得好
  2. 一般:做得好或做得久
  3. 待改善:做不久或做不好

當企業蒐集到履歷時,可將求職者的測評結果與內部績優常模進行比對,確認求職者的落點,進一步找出企業期待的人選。例如企業想招募數位金融的產品經理,求職者除了要有資訊背景外,還要能適應金融業的環境。企業如果能分析出做得久又做得好的績優員工模型,則可以在面談前進行比對,不再只單看求職者的學經歷,以免新人待不久招募流程又得重頭來過。

自訂性格常模-範例
圖三:自訂性格常模-範例

以上圖為例,如果績優員工普遍為高冒險性、低創造性的關鍵性格,則參考求職者的性格報表也可優先面談性格特質相近的人選。

案例三、從企業價值觀出發,找出核心職能

H 公司為發展穩定的保險公司,近年來公司開始思考永續與綠能等 ESG 議題,因此董事長認為員工皆應具備誠信、創新、共好的價值觀才符合企業的期待,而擔任主管職位的員工,則更該建立創新管理、發展他人等思維。

從企業價值觀比對核心職能
圖四:從企業價值觀比對核心職能

確認企業價值觀後,我們建議企業在人才規格上可以先訂定核心與非核心職能,核心職能適用全體員工,而針對管理職、專業職的個別需求,另行盤點出更適合的職能項目,建立各個職務的關鍵職能模型,以評選內外部在工作價值觀上符合H公司所需的人才。

 

產出各職務職能常模-範例
圖五:產出各職務職能常模-範例

104人資學院羅悅華顧問也特別提醒大家,職能模型建立後 HR 應同時進行職能面談重點的盤點,確保當求職者沒有進行測評測驗時,能透過面試過程,瞭解求職者是否符合此職位的關鍵職能。 

職能測驗面談重點
圖六:職能測驗面談重點

案例四、評估人才潛能,建立人才發展九宮格計畫

透過上面三個案例,我們知道企業應建立性格適合度、職能勝任度、工作價值觀的模型,以進行求職者遴選、面談依據、績優標準等人才規格的制定。除此之外,我們一樣可以透過這些指標作為人才發展計畫依據。

舉例來說,F 壽險公司在進行年終績效考核時,除了參考績效表現外,也希望能同時評估「員工潛力」。因此我們建議 F 公司進行潛力評估時,應同時使用關鍵性格模型與職能行為模型作為依據,或是加入更多指標進行更全面的多角度評鑑。透過性格適合度與職能勝任度的指標,導出潛力軸評估的依據。年終進行員工評核時,企業可以參考潛力軸九宮格分析,將落點置入人才發展九宮格(參見下圖),從中掌握人才未來發展的可能性,或是輔導管理不適任員工。

人才發展九宮格
圖七:人才發展九宮格

本文並附上 104 人資學院顧問團隊建議的個人發展計畫表範例如下,提供企業參考。

管理職能個人發展計劃-範例
圖八:管理職能個人發展計劃-範例

看完這篇文章後,如果企業預計啟動人才規格標準的建置與應用,我們建議遵循以下步驟:

我是 HR:

  • 內外部性格、職能數據比對
  • 訂定各部門與各職類人才標準
  • 制定招聘策略與說明書盤點

我是用人主管:

  • 善用評估工具產出客觀結果
  • 分析部門各職位屬性
  • 找出企業競爭優勢

更重要的是,金融保險業的企業所需的關鍵人才往往非常稀缺,在產業不斷進化轉型下,招募、挖角的速度更是不能輸。我們建議企業除了自己進行人才規格的調校外,可以選擇與104具備豐富業界資歷的人資顧問團隊共同協作,讓我們成為您的人資策略夥伴,為企業優化人才標準建置的流程,留才或選才時都能找出做得久也做得好的人!

歡迎您隨時與我們聯絡:(02) 2912-6104 分機 6288 【104人資學院】