根據金管會統計，2022 年各大金融公司預計投入超過 300 億用於「科技金融」，公股銀行近幾年也開出約 910 個大數據、金融科技、資安與程式設計相關職缺，以因應金融科技數位化的趨勢。雖然各大金融機構開出高薪挖角關鍵科技人才，但需要數位轉型的企業那麼多，哪些特質的人才是適合金融產業的呢？本篇文章將整合【企業實例解析｜金融保險業的人才挑戰】講座羅悅華 Jessica 顧問的實例解析，分享金融產業如何透過人才標準的建置，為企業找出關鍵人才。
文／104人資學院
※本文導覽
明確的人才規格，為企業找出對的人
人才標準建置與應用的企業實例：
案例一、比對外部大數據，建立評估應徵者的標準
案例二、運用現有員工資料分析，建立績優員工模型
案例三、從企業價值觀出發，找出核心職能
案例四、評估人才潛能，建立人才發展九宮格計畫
啟動人才規格標準的建置與應用，建議遵循的步驟
今年 9 月由全聯獨資成立的電子支付品牌「全支付」已正式啟動，加上由全家便利商店主導的「全盈+PAY」也在 4 月開業，零售業加入金融範疇的時代已來臨，在各大企業不斷挖角的情況下，金融保險業要如何防範科技金融人才的流失？而金融產業嚴謹的法規、專業的產業知識常常讓跨界人才感到受挫，要如何在面試前篩出最適合金融產業的關鍵人才，104 資深專任顧問羅悅華 Jessica 老師認為人才規格明確化、建置企業專屬的人才標準是關鍵。
明確的人才規格，為企業找出對的人
企業在遴選人才時，需要一套標準來篩選人才，這之中包含學歷、專業知識、工作經驗、技術技能，以及冰山下、隱而未見的性格、職能勝任度、價值觀等作為篩選條件，而這樣的標準即是「人才規格」。
而明確化的人才規格則是將這些標準系統化，企業在制定人才規格標準時，除了學經歷等條件之外，我們建議可以參考「性格適合度」、「職能勝任度」、「工作價值觀」三項指標，同步比對現有人員數據與職務需求，更能客觀訂出企業標準，詳細的優化辦法我們可以參考以下四個企業實例。
案例一、比對外部大數據，建立評估應徵者的標準
金融業某 M公司成立已久，企業內部面臨資深員工多，導致組織活力低的狀況，企業期待透過調整選才標準，改善組織體質、提升內部創新力與新產品導入市場的策略能力。針對 M 公司的需求，我們建議客戶優先運用大數據資料庫建立外部標準。
舉例來說，企業預計新開「系統分析師」職位，企業必然得掌握業界資訊人才的性格模型，從市場的大數據比對再訂定公司期待的標準，而 HR 進行求職者面談前，即可用此標準先篩掉不適合的人才，把時間、人力等招募資源用著更合適的求職者身上。而企業在挑選外部測評資料庫時，我們建議應以本地人才資料量越高、資料越完整的資料庫為宜，比對出的結果才會更適合本地企業所需。
針對人才性格的數據資料，104 也有提供相關測驗讓企業應用，針對不同職務、不同產業影響適合度的關鍵性格也不相同，這部份在系統上即可以直接設定篩選條件。當然使用測驗篩出適合度高的人選後，企業須再透過結構化的面談技巧進行確認，以確保找到最適合企業的人才。
案例二、運用現有員工資料分析，建立績優員工模型
C 公司為大型金控集團的成員，雖然集團員工數已超過 4 萬人，資料庫豐富完整，但欠缺測評工具與外部的社會常模大數據，經過內部評估後，認為採用 104 測評銀行是最專業且符合C公司所需的選擇。由於集團內部有自建的數據分析團隊，因此C 企業透過 104 測評系統收集所需數據後，再自行製作數據儀表板，運用於招募評鑑、個人化能力提升的課程設計等面向。由內部員工性格及職能資料作為分析依據，更能建立專屬 C 公司的人才模型標準，C 公司也進一步建立「內部績優常模」，作為篩選人才標準的判斷之一。
什麼是「內部績優常模」呢？舉例來說，C 公司將員工分為三種類型，並分析這三種類型的關鍵職能與性格為何：
- 績優：做得久又做得好
- 一般：做得好或做得久
- 待改善：做不久或做不好
當企業蒐集到履歷時，可將求職者的測評結果與內部績優常模進行比對，確認求職者的落點，進一步找出企業期待的人選。例如企業想招募數位金融的產品經理，求職者除了要有資訊背景外，還要能適應金融業的環境。企業如果能分析出做得久又做得好的績優員工模型，則可以在面談前進行比對，不再只單看求職者的學經歷，以免新人待不久招募流程又得重頭來過。
以上圖為例，如果績優員工普遍為高冒險性、低創造性的關鍵性格，則參考求職者的性格報表也可優先面談性格特質相近的人選。
案例三、從企業價值觀出發，找出核心職能
H 公司為發展穩定的保險公司，近年來公司開始思考永續與綠能等 ESG 議題，因此董事長認為員工皆應具備誠信、創新、共好的價值觀才符合企業的期待，而擔任主管職位的員工，則更該建立創新管理、發展他人等思維。
確認企業價值觀後，我們建議企業在人才規格上可以先訂定核心與非核心職能，核心職能適用全體員工，而針對管理職、專業職的個別需求，另行盤點出更適合的職能項目，建立各個職務的關鍵職能模型，以評選內外部在工作價值觀上符合H公司所需的人才。
104人資學院羅悅華顧問也特別提醒大家，職能模型建立後 HR 應同時進行職能面談重點的盤點，確保當求職者沒有進行測評測驗時，也能透過面試過程，先瞭解求職者是否符合此職位的關鍵職能。
案例四、評估人才潛能，建立人才發展九宮格計畫
透過上面三個案例，我們知道企業應建立性格適合度、職能勝任度、工作價值觀的模型，以進行求職者遴選、面談依據、績優標準等人才規格的制定。除此之外，我們一樣可以透過這些指標作為人才發展計畫的依據。
舉例來說，F 壽險公司在進行年終績效考核時，除了參考績效表現外，也希望能同時評估「員工潛力」。因此我們建議 F 公司進行潛力評估時，應同時使用關鍵性格模型與職能行為模型作為依據，或是加入更多指標進行更全面的多角度評鑑。透過性格適合度與職能勝任度的指標，導出潛力軸評估的依據。年終進行員工評核時，企業可以參考潛力軸九宮格分析，將落點置入人才發展九宮格（參見下圖），從中掌握人才未來發展的可能性，或是輔導管理不適任的員工。
本文並附上 104 人資學院顧問團隊建議的個人發展計畫表範例如下，提供企業參考。
看完這篇文章後，如果企業預計啟動人才規格標準的建置與應用，我們建議遵循以下步驟：
我是 HR：
- 內外部性格、職能數據比對
- 訂定各部門與各職類人才標準
- 制定招聘策略與說明書盤點
我是用人主管：
- 善用評估工具產出客觀結果
- 分析部門各職位屬性
- 找出企業競爭優勢
更重要的是，金融保險業的企業所需的關鍵人才往往非常稀缺，在產業不斷進化轉型下，招募、挖角的速度更是不能輸。我們建議企業除了自己進行人才規格的調校外，可以選擇與104具備豐富業界資歷的人資顧問團隊共同協作，讓我們成為您的人資策略夥伴，為企業優化人才標準建置的流程，留才或選才時都能找出做得久也做得好的人！
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