職場360

日期 |2020.11.19

文字 | 104人力銀行

觀看數 | 4410次觀看

做好3件事,剛上任的新手主管也能帶好團隊|職場管理

職場360

日期 |2020.11.19

文字 | 104人力銀行

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剛踏入管理領域的新手主管將面對很多問題,自己心態和角色的調適、建立與團隊間的信任感、讓團隊工作快速上軌道,壓力自四面八方而來。其實只要做到「建立信任」、「讓會議有效率」、「建立團隊文化」,就是很稱職的好主管了!

文/Kyle Hsia 由方格子授權轉載

去年底時,因為公司獲得美國創投公司的領投,準備進入快速成長期的階段,設計師也準備要從一人到建立團隊,雖然人數定在三位,但對於完全沒有建立過團隊的我來說是一個全新的挑戰,想趁記憶猶新時,把這些經驗和心得記錄下來,並加入一些臉書設計副總 Julie Zhuo所撰的《 The Making of a Manager》 (中譯:當上主管後難道只能默默崩潰?)書中我特別有感及有用的部分。

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管理職 vs 獨立貢獻者

在我自己的規劃裡,大概沒特別想過會需要做一個管理者,甚至是要建立、打造一個全新的團隊,在那之前我還和老闆聊過,因為覺得自己是有話直說,說話技巧不佳,也不算是一個正面能量爆炸的人,所以很懷疑自己真的適合管理這件事嗎?

在工作的期間,自己當了幾次的家教,負責介面設計的軟體教學或是一些工作上產品設計的經驗分享,那時候學生給我的回饋是,覺得我可以當一個好的管理者,因為我蠻有耐心,而且會引導如何找出解決方案。也大概是這樣所以增加了一些信心,讓我決定嘗試看看。

如果你正好碰上這個猶豫的階段,可以試著想想看如果要你長時間接觸人、幫忙解決問題、提出方向、或是讓一個團隊有乘數效應的環境與流程等,假如對這些不排斥甚至有興趣的話,往管理職可以碰到以往所觸碰不到的事情。

團隊負責人就像一個聚寶盆

這句話是我忘記在哪個Podcast裡面聽到,新手主管可能會面臨一個自我的心態問題就是,要是遇到一個能力超越自己的人時,該怎麼去面對,甚至覺得自己不夠格。但實際上,主管就像是一個聚寶盆,怎麼讓一群有才能的人聚在一起往同一個方向前進會是管理者很大的一個任務。

面對自己的團隊成員

因為人數還很少,其實自己是身兼球員與教練的角色,而且還在學習中。所以這對我來說是很大的挑戰,時常要提醒自己,我的角色已經不再像從前。

雖然當主管前一定也想過,希望自己的主管會是像朋友一樣的存在,關係融洽,大家很努力地為團隊奮鬥,獲得自己的成就感和達成公司目標可以同時做到。但當自己身處這個角色時才發現,這件事真的有一定的難度,而且還不是透過書或是理論就能輕鬆駕馭。

信任感、安全感的重要性

不只 Julie Zhuo 這本提到,在看《Google如何打造世界最棒的團隊?》一書時,也同樣強調,打造一個具有信任、安全感的團隊是非常重要的,只有在這樣的環境下,團隊成員才會放心地指出團隊的問題,或是在犯錯時勇於承擔,而不至於到最後反而產生對公司甚至團隊更大的傷害。

不管是怎樣的人,都要在心裡想『眼前的人是好人』

人很容易產生刻板印象,尤其是在第一印象之後,要打破那樣的觀感是困難,所以大家才會說第一印象的重要性,但是身當主管時,則需要放下各種的既定印象及所作所為,去認真的關心自己團隊成員的事情,不止工作上,甚至是任何生活上都有可能影響成員的生產力的事情。

當一個獨立貢獻者時,很少會有那種團隊向心力,或是提升信任感這種問題,成為主管後,可能也希望自己的成員主動積極,書中特別提到,是我特別有感的部分:雖然管理職很常被大部分人說到和獨立貢獻者的差異只是變成管理工作,沒有絕對的上下關係,但實際上因為管理者能左右部屬的日常工作程度,甚至是在公司內的升遷、待遇等,高過部屬能影響管理者的程度,也就是說 —

建立信任關係的責任其實在管理者身上

Quote from book—

和員工建立信任關係的依據,如果有做到以下,你自然就會成功:

  • 我帶的人要是碰上任何大問題,他們習慣讓我們知道
  • 和成員定期互相批評指教,沒人感到是人身攻擊
  • 我帶的人很願意再當我的部屬

管理就是關懷

如果你不是發自內心尊重或關心你管理的人,騙不了人,人們心知肚明。關懷不等於照單全收他們的所作所為。人一生中最幫助自己的貴人通常會毫不猶豫說出為什麼他們認為你錯了。

關懷的意思其實是盡量協助你帶的人成功,讓他們滿意自己的工作,是花時間了解部屬在乎什麼。

此外,尊重的關鍵在於,尊重必須是無條件的,你尊重他們整個人,而不是因為他們替你立下汗馬功勞,績效好的人不會有人不支持,比較困難的考驗是當對方狀況不理想時,你的態度又是如何?

— quote end

管理就是一種關懷
Photo by NeONBRAND on Unsplash

常態性的一對一談話

很常在新創公司聽到 1 on 1。就是主管或是老闆和你來一場一對一的談話,了解自己團隊成員的想法、狀態,未來的期待與目標,這些是否和公司的方向吻合,也是一個幫助成員成長的時間。

雖然常看到,也在書中看到很多技巧,不過在實務上,對我來說是一個很大的難題,因為要怎麼讓自己的團隊成員開口說出更多話,是一個管理者的挑戰。想想自己當一般的員工不用管理時,常有不要說比較好、萬一說了自己被打上能力不足、抑或是不想麻煩大家時間。現在自己要當管理者,發現要引導團隊成員持續地講出自己想法很不容易,加上自己應對的方式,要怎樣不帶批判或是下定論的方式去回應和聆聽,是我還在努力學習和調整自己的地方。

人們如果把回應當作威脅時,很容易會進入回應威脅的模式,想讓人想反駁或是逃避,這一連串會導致他無法成功的聽見與吸收回饋。真的有批評性的回饋要提供時,那就抱持著好奇心,暸解對方的觀點,並直接說出你的觀點,來取得兩邊是否有同感以及為什麼有或沒有。

Quote from book—

讓回饋帶來行動的方法

  1. 回饋越明確越好:例如:你的簡報太複雜,大家聽不懂 → 你在這次檢討中,一次分享七大目標,大家抓不到你的重點,列出一兩個就夠了,七個很難全部記住。結尾的地方給了三個不同方向,但是沒有說出推薦的做法,也沒解釋每個選項的優缺點。
  2. 說明成功的樣貌與感受:把期望的事情用更具體的方式說明
  3. 建議接下來的步驟:清楚告知你是在設計期待,或者只是提供建議。須小心不要過頭,如果每次都指定接下來怎麼做,團隊將無法學著自行解決問題。軟性的做法可以詢問:你認為下一步應該怎麼做?

— quote end

如何讓會議有效率?

公司人數持續成長時會發現怎麼三不五時就有一個會議,但現在發現每個會議都會有一個目的,加上資訊同步這件事在人很多時非常重要。雖然會議要多,但我很喜歡公司內要開會的人都會清楚自己的會議目標是什麼,也會在會議邀請內清楚的列出。

做好準備再出席

初期我自己也很常發生,大概知道會議是幹嘛之後就是等著會議時間到了進去會議室,但會因為在會議中花時間思考和吸收,反而讓下決定和會議時間變得很冗長,而會議目的就是做決定,並提出下一步行動。

所以後來我的作法是自己先在Notion裡面把我要去主持的對話或是會議都先開好一頁,並列出會議目標、流程、需討論的內容、自己的疑問、筆記、下一次的行動,這幾個區塊,不一定每次都需要填滿所有內容,但一定建立此次會議的頁面讓自己前去開會時先有所準備。

書中也特別提到,雖然大型會議麻煩,但換算每個人的時間和金錢,再去準備,也絕對值得。把人找來卻沒好好利用時間,就是浪費生產力。

如同會前的準備,會後也要花力氣做事後的整理,一場會議並不是開完就結束,已成習慣在最後詢問大家,做一個總結及取得共識。會議結束後整理好摘要,寄給與會者,包括大致的討論內容,明確的行動清單與各項任務負責人,下次確認進度的時間等。

讓人安心發言

開過幾次會之後就會發現,會發言的人可能只佔少數,甚至只有特定的人,畢竟不是所有人都能在一大群人面前暢所欲言。有可能是害怕被批評,也可能是怕自己講笨話浪費大家時間。

書中提到一些方法可讓會議中的人盡量都有發言的機會

  • 明確說出你希望建立的原則:如果你希望每個人開會都發言,有時最簡單的方法就是直接說出來(雖然這樣講,但就像以前在課堂上老師問有沒有問題,通常都是沒有)
  • 利用便利貼:鼓勵大家分享想法前先寫在紙上,可以降低參與障礙(推薦使用MIRO開會,目前我們用來開MIRO,用線上貼便利貼的方式加上MIRO的協作特性,增加了很多趣味性和參與度)
  • 讓在場的人依序發言:這在某一次公司請了Salesforce的人來演講,最後演講者問了大家有沒有問題,一如往常的幾乎沒人舉手。演講者用了這個方法請所有人講出兩點演講中最有印象的事,結果發現其實大家講的都還蠻熱絡清楚的。
  • 讓每個人有平等的發言時間:如果有人還沒說完卻被插話,可以幫助他讓另一方停止。太愛說話的人則要清楚但禮貌地讓他們知道,輪到別人發言了。

建立好的團隊文化
Photo by Toa Heftiba on Unsplash

團隊文化

推動一件事情,需要淺移默化,需要慢慢地推進,甚至在這之間都會遇到各種阻礙,因為『人』的多面向性格是最特別的地方,每個人都有自己認為最好的方式,所以怎麼讓團隊有一致目標和心態,甚至做事方法,在擔任管理者的這一年深有所感。

Nothing at Facebook Is Somebody Else’s Problem
在臉書,沒有任何事是別人的事

書中提到,臉書在園區內的各個角落都貼著這張海報,我也特別喜歡這個標語,不是那種要你充滿正能量,或是事事得第一的尖銳標語,對我來說是很溫和,但又非常有力的一句話。這一年中因為在公司也遇到不少人,甚至是實習生的來來去去後,讓我堅信我所期待的從團隊文化到個人特質都會希望擁有解決問題的好奇心與熱情。

遇過擁有這樣特質的人後,會發現他們不在意你要他有什麼技能,因為他們會為了解決問題而去學習任何事情,抱持著開放的態度去面對問題,這是我自己特別希望團隊內會出現的氛圍和特質。

其實講了很多心得,或是方法,似乎看起來很順利,但其實不然,就像我看完那本書後,再看到最後一章的最後一部分才鬆了一口氣,原來不是只有我是這樣,原來作者也是面對了不少破事、挑戰。

Quote from book—

『曾有過,在聊天室爭論著瑣碎到不可思議的問題,打出的字在螢幕上閃爍,我血壓升高,心跳愈來愈急促。有時在一對一時間,雙方堅持己見,聽不進任何話,水火不容。有時在會議上,我癱坐在椅子裡,悶悶不樂,覺得自己是對的,其他每一個人都是錯的。

在太多時候,我感到自己經驗不足,缺乏遠見,同理心不足,不夠有決心,也不夠有耐心。計畫跌跌撞撞,產生誤會。』

— quote end

書中其實講了不少很棒的經驗分享,像是招募人才、自己的情緒(包括冒牌者症候群出現的自我懷疑)等,這邊就不再細細的寫出來,有興趣的人可以看看我在Notion的筆記

另外特別推薦 Jasmine寫的讀後感,插圖配上他整理的非常清晰有條例而且文字順暢,非常易讀。

(原文標題:〈新手設計主管的團隊建立挑戰〉)

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