根據日本職業研究所數據顯示,員工到職的頭三年最重要,若是此時主管沒有交辦部屬具挑戰性的工作,從第四年開始,部屬的成長速度將逐漸趨緩。面對新進員工,本文提供交辦新人5要點,既可以減少出錯還能消除員工不安。
儘管過去的我有許多部分還需要學習,我決定「總之先交辦工作給部屬試看看」。
結果,原本打算辭職的部屬漸漸成長,五年後成為核心幹部,十年後更當上了主管。團隊裡,有人自行創業,有人繼續留在公司打拚,每個人都擁有相當活躍的職涯。最令我欣慰的是,完全沒有因工作倦怠而萌生辭意的員工。
會有這樣的轉變,九十九%當然來自他們本身的潛能,而我或許也占了一%的功勞。
實際上,瑞可利職業研究所(Recruit Works Institute)曾於二〇一〇年調查「主管對於入社三年內員工的影響」,報告指出最初的三年最重要,若是此時主管沒有交辦部屬具挑戰性的工作,則從第四年開始,部屬的成長速度將逐漸趨緩。
由此可知,盡早「持續交辦工作」是比較好的選擇。
此外,有財經雜誌採訪了曾經擔任日本麥當勞、倍樂生控股公司(Benesse Holdings, Inc.)董事長而備受矚目的專業經理人原田泳幸先生,他在訪談中提到:「嘴上說『還不到時候』,不願交辦工作給部屬,這樣的店長有害無利。」雖然措辭強烈,意思卻是相同的。
「交辦工作」能讓部屬獲得成長,這一點無庸置疑。不交付工作對雙方都沒有好處,以「同時、小心」的態度交付工作吧!
把工作交辦給新進員工是完全可行的,但你得掌握「我們一起」、「確實指導」的立場,以及以下5個要點。
如此一來,新進員工在被交付工作的同時,也會因為主管「有好好聽我說話」(我們一起)以及「仔細教導我」(確實指導),而抱持著感謝之心。
指導:指為了讓當事人找到最好的解答,因而採用詢問來促使其發現問題的方法。主管必須致力於挖掘主力員工的更多潛能。要在百忙中抽空思考、並拋出問題引導員工並不容易,但是,若真能做到這點,或許可讓部屬想出他原本意想不到的解決方法,這便是部屬成長的機會。給予思考的機會,其實是給部屬的獎勵。
教導:教導與微觀管理不同。教導不會限制了部屬未來的行動,反而是經由確認、稱讚、使其發現問題,來提升部屬自主行動力。詳細的指令是為了消除部屬的不安,不是為了消除主管的不安。
節錄自:方舟文化《當責主管就要做這些事 / 伊庭正康 著 》
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