職場360

2022.11.23 | 8688次觀看

晉升了,卻不知道如何當主管?適時切換4角色做好團隊管理

對於剛升遷的你來說,對公司策略方向跟制度規範也許還不甚熟悉,「公司對我的期待是什麼?接下來組織發展目標是什麼?未來策略布局又是什麼?」難免感到心慌。首先必須思考的是,你對於團隊能提供什麼樣的幫助,關注在「人」而非「事」。面對你的團隊夥伴,試著把自我價值透過以下四種角色來體現,分別是:伯樂、教練、分析師與啦啦隊。

文/方植永

小孟在公司的人事布告欄上看到了好朋友小山的升職消息,兩人相約中午休息一起用餐。

小孟興奮地說:「小山,恭喜你升官,你一定很開心吧!真是實至名歸。」

小山皺眉淺笑,「嗯,謝謝。其實我的主管兩個禮拜前就告訴我這個消息了,可是我真不知道要怎麼當主管、怎麼樣帶團隊,很擔心自己做不好。老實說,這兩個禮拜我的情緒滿複雜的,與其說開心,倒不如說惶恐的感覺更多一些。」

小孟:「我覺得每個主管應該都是這樣走過來的,應該做久了就會熟悉了。你可以看看你的主管都做些什麼事啊~大致上就是排排班表、管理進度、糾正錯誤吧?然後責任也因為職位變高所以變重了。」

小山嘆口氣回答:「或許吧,我只是認為主管應該有更大的使命意義在後面,不該只是這樣表象。我需要一些時間去摸索,但好像又沒時間做準備……」

升官加薪是件值得喜悅的事情,身邊的親朋好友會爭相在臉書幫你按讚打氣,或者透過手機捎來恭喜。原本以為擁有主管的權力以後,一切就會變得很好,但就職後卻發現,這個位子並沒想像中容易,不再是把分內的事情做完就好,除了「管事」還要懂得「理人」。

然而,當你沒有思考自己在這個職位上的意義,能夠產生出什麼樣的能量,很容易就會落入彼得原理(Peter Principle)之中。也就是説,人往往因為某些能力或特質而被拔擢,然而晉升後卻因為各種原因碰壁而無法勝任,最終變成組織裡的冗員及負資產。

你可能會問,公司在晉升的時候,都沒有明確說明「為什麼是我升職?對我的期待是什麼?我不知道要帶領團隊去哪?接下來組織發展目標是什麼?未來策略布局又是什麼?」。

的確,有時候企業礙於組織現況很缺人,所以必須即刻選擇表現比較好的人晉升,還沒來得及給你完整的培訓,就需要你坐穩這個位子。這個時候的你只能遇到了才懂、碰到了才學,在摸索的過程中,感覺阻礙重重、戰兢迷濛,便很容易落入自我懷疑的情緒漩渦之中。

面對這樣困難的處境時,有的人會成為「一定是我能力不足」的加害者,又或者是「都是公司沒有栽培我」的受害者,但這兩種思維是無法幫助事情有所改善的。調整為積極的承擔者,思考「面對這樣的情況,我能做些什麼?」才有機會扭轉局勢。

新官上任三把火的你,會想要大刀闊斧在新職務上創造產值、為部門帶來顯著績效,但我反而會建議,先不用汲汲營營地在短時間內樹立顯赫戰功,首先必須思考的是,你對於團隊能提供什麼樣的幫助,關注在「人」而非「事」。面對你的團隊夥伴,試著把自我價值透過以下四種角色來體現,分別是:伯樂、教練、分析師與啦啦隊

(延伸閱讀:新官上任,該蕭規曹隨還是大破大立?亞馬遜新CEO做了最佳示範

伯樂

如果你是內部晉升,表示對於身邊的夥伴應該有相當程度的認識,懂得辨識每個人的特長、懂得如何將對方的優勢正確地運用、你知道誰跟誰一起工作可以創造更好的產能,這時候成為夥伴的伯樂,適才適所地給予相對應的任務,嘗試協助將他的長處不斷提升,逐步打造自己的幕僚團隊。

倘若你是空降主管,對於企業文化、運作、機制、人員等,都還在適應熟悉的階段,請優先花時間在團隊夥伴的認識上。小安會建議每個禮拜刻意安排一個時段給夥伴,聊聊生活中的興趣、他關心什麼議題、在乎哪些價值,先建立友好關係,同時慢慢了解到不同夥伴的特質與動機。有的夥伴剛有孩子、有的喜歡變化挑戰,如果未來有出差的任務,也許盡量安排給喜歡挑戰的夥伴,而非渴望穩定照顧家庭的員工。這些都是需要靠平常大量的觀察與溝通,累積你對夥伴們的認識,才能成為他們的伯樂,進而看見他們的好、運用他們的好

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教練

職場一路走來,你是累積一身的成功經驗,才得以造就優秀的自己,該如何把這些成功模式有效傳授給你的團隊夥伴,是身為教練的角色需要做的。

體壇是最常聽到或看到教練的地方,在賽場上我們常看到教練坐在場外觀察整體局勢,適時喊出暫停,給予球員明確的指示及建議,擬定出各種能扭轉情勢的戰術。這些教練的球技不見得比球員好,但球員們都會願意採納教練的建議,因為教練靠的不是職位或權力的主從關係,而是能針對球員的個別差異,提出對球員有幫助的建議。他們談數據、實證、理論,而非單靠自身的假想或喜好來給予方針,思考的是如何幫助球隊獲勝,而非追求自己的免責。

同樣地,你的成功經驗也許不見得是真理,能力也不見得是團隊中最強的,但你之所以能成為主管,表示你的成功經驗在這個團隊是適用的。成為夥伴的伯樂,辨識特長後給予建設性的回饋建議,不是要糾正對方的錯,而是分享你的對,幫助夥伴成為更好的自己,不只Do things right,更能Do the right thing。

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分析師

然而對於剛晉升不久的你來說,對公司策略方向跟制度規範也許還不甚熟悉,這時候你能夠跟夥伴一起討論工作流程上的問題,以及有哪些可能的解套措施,當員工跟你回報任務進度時,可以表現多一點的好奇,了解他的執行方式與思考觀點。成為分析師的角色,能夠幫助團隊分析癥結點與優化點,協助夥伴針對當前的選擇、行為及人際關係分析利弊,以補足其盲點。

恰巧地,假如你跟夥伴之間是好朋友的關係,那麼你能夠提供他最好的幫助,不就是為他分析職涯利弊嗎?若你能以分析師的角色,與職場上的好友對話,我相信你們一定能邁入一個更高層次的關係:亦師亦友。

啦啦隊

最後來談談啦啦隊這個角色。啦啦隊通常不是在最後達標時,才出現吶喊歡呼,而是在團隊努力過程中就會陪伴與激勵。每個人都希望被肯定、希望獲得成就感,但別只是誇獎「你好棒、你好厲害」,而是能夠明確指出他哪裡好,讓夥伴知道你關心他付出努力的過程,而非僅僅關切達標的結果。

此外,透過分享你的成功故事,也能夠讓夥伴們了解到公司是願意肯定員工的付出與價值,而身為主管的你,本來也不是最好的,但經歷了哪些努力才走到今天。激勵不是非得要提供物質上的滿足,能夠帶動團隊的成長思維與建立正向期待,才能奠定由內而外的長期動能。

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記得我從瑞士飯店管理學校畢業後,急著想證明自己的能力,幾乎是全年無休地工作著,休假日也自願上班,在短時間內快速晉升到了經理的位置,那年我二十四歲。當時的我根本不懂該怎麼當主管,只知道自己的工作職掌跟職權,不懂主管的角色需要調配、該如何帶領團隊、要怎麼指導回饋,更別提正向激勵夥伴了,所以我跌了一大跤。

我為公司創造了絕佳的績效,然而卻跟各部門皆處於敵對狀態,與自己內部的夥伴僅僅樹立上下威權關係,歷經幾年的拉扯與煎熬,我的離職為這段失敗的領導劃下句點。

花了點時間進修與調整,我理出了前面提到身為主管的四種角色,在之後擔任領導者的過程,才能創造部門零離職率的成果。當然,這段過程是需要不斷地溝通與練習,沒有人天生就懂得如何帶人帶心,就像是人們也都是當了爸媽後,才開始學著如何成為父母。我們在這條職涯道路上,需要抱持著滾動式成長的思維來不斷優化自己,即便是嘗試失敗,也絕對能從中學習方法,讓下次做對。

這四個角色都很重要,不能只有扮演好一種,而是要發揮「悖論式領導」(Paradoxical Leadership)的精神,有時候在前方揮旗領導,有時則需要在後方成為應援。然而能夠串連全部靈魂的,就是「啦啦隊」的角色了。我們不能只是以獎金作為驅使行為的動力,而是需要更多的情感連結以及更多的扶持鼓勵,除了教導他們如何把事情做對,還要使夥伴能看見自己的進展、慶祝他們的成長、鼓勵他們的嘗試,讓團隊看見自己的價值。

當然,我們也要成為自己的啦啦隊,肯定自己一路走到今天的累積,唯有清晰地認清自己所扮演的角色,才不會過分地放大或貶低自己的價值。 在工作的過程中,隨著時間淬鍊一定會有所成長,但這個茁壯的責任在於自己,而不是企業,是我們對自己的期許,為了讓自己成為更好的人而投入。

美國華盛頓大學心理系教授約翰.高特曼說:「每天每一個小能量的累積,遠比偶爾才做的大事情,來得更重要。」沒有成功是一蹴可幾的,也許你會感到徬徨,但只要你願意開始嘗試,每一小步都會是一種前進,因為今天的成功是來自於昨天的累積,而明天的成功則仰賴你今天的努力。

職場優升學

節錄自:皇冠出版《職場優升學/方植永 著 》


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