「我不要跟人家一樣！」品牌切割、重整產線... 電腦教父施振榮如何三次企業改革救宏碁？

當宏碁找到產品新定位、緯創AI訂單大爆發，泛宏碁家族（ABW－Acer宏碁，BenQ明基，Wistron緯創）的大家長施振榮，即使心臟裝了14根支架，仍舊沒有停下創業腳步。近50年多次遇困境，讓他堅信，壓力會帶來革新。施振榮認為，企業改革是一段恆久永續之路，需要持續不斷調整，他將腦中的管理知識、宏碁面對危機改造重生的經驗，整理成「王道思維」。

（圖為泛宏碁家族關鍵人物首次大合照，左起為宏碁董事長陳俊聖、宏碁創辦人施振榮、佳世達董事長陳其宏、緯創董事長林憲銘。施振榮手上拿的，正是台灣第一台以自有品牌外銷的微電腦「小教授1號」）

文／楊孟軒　攝影／黃明堂　由天下雜誌授權轉載

今年將滿80歲的宏碁集團創辦人施振榮，談起自己投資的新創公司，彷彿回春。「全世界比我更有經驗的人，都不做事了，只有我還在創業，」心臟裝了14根支架的施振榮笑著說。

「我不怕晚節不保，」這位麾下子弟兵開創了緯創、佳世達、華碩、和碩集團的資訊電子業教父表情堅定，「為了台灣未來的發展競爭力，要啟動下一波新的典範轉移。」

這3個集團旗下共有超過25家上市櫃公司，總市值超過1兆。3個集團彼此持股已經很低，但共通的特質是：傳賢不傳子。從施振榮開始，台灣擺脫華人家族的世襲格局。

跟林憲銘首創代工、品牌分拆

當年，宏碁用代工養品牌、快速鋪貨的成功模式，到了世紀之交，出現了變化。緯創董事長林憲銘迄今記得那是2000年9月的週六下午，施振榮打電話要時任宏碁總經理的他到家裡坐坐。雙方梳理完危機後，陷入一陣沉默。林憲銘突然開口用台語說道，「不然，我們拆好了。」施振榮聽到後鬆了一口氣，原來他們想法一致。

隔年，緯創資通正式成立，創下台灣代工與品牌分割的先例，友訊及華碩後來也跟隨此模式。與客戶的利益衝突，後來又讓緯創切割出緯穎，專門服務雲端客戶。緯穎如今成為泛宏碁家族中市值最高的公司。

找陳俊聖救宏碁、改產品線

2013年，已經退休的施振榮重出江湖，進行第三次宏碁改造，「那次最苦，因為之前兩次宏碁人都還在，大家很團結；但這一次宏碁人都不在了，」林憲銘解釋。另一個困難是，宏碁處在一個成熟，而且正被iPad、iPhone典範轉移的產業。

宏碁董事長陳俊聖加入後，和施振榮、宏碁元老黃少華，聯手進行宏碁第三次再造，首先是進行企業文化重整。他迅速盤點策略，與施振榮達成共識，不再生產虧本的機種，轉向經營教育用Chromebook、超薄筆電、電競筆電等，雖然年營收從巔峰的6000多億台幣，縮減到2000多億，但也改善獲利狀況，走向穩定發展。

危機後重生，推王道思維

施振榮認為，企業改革是一段恆久永續之路，需要持續不斷調整。適合台灣的企業管理，也不見得與歐美相同，因此他將腦中的管理知識、宏碁面對危機改造重生的經驗，整理成「王道思維」。

「『大艦隊』完全符合施先生的王道思想，」佳世達董事長陳其宏認為。陳其宏接班後採取併購中小型公司、組織大艦隊的方式，帶領佳世達重回成長。陳其宏解釋，艦隊是一個互惠雙贏的平台，佳世達提供資源給入股的公司，派駐管理人才、協助借貸，讓原本就資質好的中小企業快速成長。

「我就是不要跟人家一樣」

「公司不該是私人財產，」施振榮強調。他出社會的第二份工作在榮泰電子廠，親眼見到大股東挪用公司獲利，支援家族企業鉅額虧損，公司因此被拖垮，從此樹立了他一生的理念。

「Me too is not my style.」（我的風格就是不要跟人家一樣，）施振榮用這句話，總結自己一路的行業開拓與管理創新。

（原文標題：心臟裝14根支架還在創業　宏碁、緯創大家長施振榮：我不怕晚節不保）

ABW家族職缺

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