人才競爭時代的關鍵指標，資深人資4點建議
CEO和經營層主管就應該像定期看財務報表一樣，把人才管理指標設定在戰略層級位置，像看營收、獲利般重視及投入時間，然而實際上有為人才KPI 設定明確指標的企業卻是少之又少。而針對人力資本的指標，資深人資給予以下建議。
文／薛雅齡 前富智康人資長
組織的運營若是將人力資本（human capital）或人力資產（human asset）視為最重要的事，CEO和經營層主管就應該像定期看財務報表一樣，把人才管理指標設定在戰略層級位置，像看營收、獲利般重視及投入時間，然而實際上有為人才KPI 設定明確指標的企業卻是少之又少。吉姆．柯林斯（Jim Collins）曾於《從A 到A+》（good to great）一書中指出，企業必須找到合適的人上巴士，讓不對的人下車，盡可能讓每個人坐在合適的位置上。若高階主管沒有以身作則花時間在人才發展上，即使你發動車子、踩下油門，也無法到達目的地，在重視人才這點上就會流於精神口號。
而針對人力資本的指標，個人有以下幾點建議。
1. 強化全員危機意識，人才引進及退場機制
想要打造你期望中的未來公司，雖不可預測的因素多，但至少須前瞻六個月至一年清楚確立想達到的組織目標，列出短缺的管理、技術人才和團隊，評估時間框架限制及其能帶給公司的價值，進而思考要從內部培養或外部招募。別期望目前的團隊未來也能適用，「懷舊」是一種警訊。必須設定於事業處主管個人指標中，於季度或半年度與CEO共同檢視實際情況。
我們不能期望目前的團隊未來也能適用，也不可將人才招募變成一種數字遊戲、重量不重質，應該要找到團隊真正需要或能力互補的人才。用人主管有責任招募人才，也必須做出決定請不適任的員工離開，通常是善於二者的主管才能夠打造高績效團隊。人資團隊要給予用人主管招募技巧上的指導，提供渠道（領英、招募平台、獵頭、員工推薦等）和配套的薪酬政策。用人主管有絕對的責任勸退不適任的員工，避免能力與心態不健康的幹部成為組織發展的絆腳石，同時也要有明確合法的退場政策。員工留任率不一定是評量打造團隊的好指標，要看有多少技能和經驗符合公司需求的優秀人才，該留住多少？招募多少？要定期檢視組織人才密度狀況做判斷。
大多企業在年度績效考核之後都有末位淘汰的機制，包含各層級連同高管一併檢討，依據理法情的原則，把「理」擺在前，個人的績效是以職位的責任、績效結果、對組織貢獻的程度為依據進行績效排序；以「法」為本，運用績效結果讓組織人員順暢流動，幹部崗位的異動與淘汰，都須符合法令要求。「情」在後，不可讓念舊的情感包袱阻礙組織發展，這樣才能使幹部在工作中隨時保持危機意識。
2. 重視人力資源「才報」：抓住關鍵的10至15%，拉高層級季度檢討
企業應該設定新事業領軍人才、關鍵管理、技術人才新進、流動率及績優幹部跨單位輪崗比例，高階管理層或人力資源委員會則須依季度進行討論會議。將組織績效價值分配機制透明化，讓全員清楚操作流程，並確保可持續性的執行。理論上，大型企業內部人才流動的機會應該比較大，但實際工作中卻不見得如此，原單位可能不願意釋放優秀人才，或是員工提出跨單位申請沒過，也無法繼續工作下去等問題，導致人才無法在組織中流動。
但仍有企業的組織文化相對開放、透明，例如Google員工在幹部管理的制度，就開放年資滿一年、績效符合標準的員工，可以由內部招聘網站申請工作輪崗，並與新單位面談之後，再由人資部門知會原單位主管，給予一定的交接期，就能順利的轉崗，讓優秀人才留在企業中，避免流失或加入競爭對手。制度的開放也讓單位主管必須掌握好團隊成員的發展狀況，做好代理人制度，以應對員工轉崗的挑戰。
華為公司幹部管理是許多中國企業學習的標竿，在幹部選拔中，第一項原則是，幹部得具備基層及第一線實務經驗；第二，鼓勵幹部流動，以「之」字形發展進行輪崗；第三，幹部由公司統一管理，讓幹部能夠跨領域、跨體系輪調；第四，不論組織階層，都會執行末位淘汰，表現不好的也要能上能下，薪資會隨著崗位的變化跟著起伏。華為從人才選拔、人才評價、人才發展進行三方把關，整個人才管理體系在明確的規則、CEO和高管的支持下真正落地執行，讓人才流動有正向積極的循環。
3. CEO和高管須支持並投入建構數位化管理系統
中國人民大學勞動人事學院在2018年發起了「中國企業HR數位化成熟度」調查項目，並在此基礎上形成了2018年度《CHO洞察：重新定義人才與工作》白皮書。調查結果顯示，98%的受訪者表示公司已經應用了一項或多項人力資源數位化技術，由此可知人力資源數位化，已經是一種勢在必行的轉型趨勢。包含數位人力資源管理系統的管理，智慧協同流程、資源、設備和人員之前的連結，以建立數位化工作場景，降低企業內部溝通成本。協助最小單位自主決策和經營，實現跨組織的透明化分工、協作機制，以及能使個人成長和共創組織價值的平台，發揮員工的優勢及潛能，同時實現組織的目標。
大型企業對於現有人力資源系統整合應用都正如火如荼地進行中，構建SaaS（software as a service，軟體即服務）級平台賦能組織；透過數位化、可視化來進行日常的管理；並且應該要深掘員工大數據，提煉重要因子建立管理預測模型。人力資本是看不見的無形資產，較難以量化，若能將管理制度結合科技應用，以平台來支撐人才在組織中的發展，同時讓高階主管隨時關注人才重點指標，將有利於人力資源體系架構的可持續性發展應用，以下為構建數位化工作場景不同角色的建議：
4. 構建內部創業平台，從「公司+ 員工」轉變成「平台+ 個人」模式
伴隨著企業從深耕核心業務，變為朝向多元化集團轉型的發展，鼓勵員工內部創業是大型公司必然的選擇，可激勵組織內部活力，改善分配機制，又能滿足優秀員工的創業欲，減少員工流失，留住優秀人才。像3M、Google實施20%的內部創業模式，讓員工有15%的自由工作時間可以參與任何項目，將自己的想法付諸實踐，Gmail也是內部創業的成果之一。
企業可以提供開放的平台、資源和機會培養內部創業風氣，把傳統的「公司+員工」模式轉為創新型的「平台+個人」模式，調動一切資源將員工轉變成為最佳戰略夥伴，協助他們從創業孵化到實現市場價值，得以與公司共享創業成果。勤業眾信聯合會計師事務所（Deloitte）的研究便發現，內部創業實踐得好的企業，都有一套完善的內部創業立項評審機制，以嚴謹、成熟的項目評價體系貫穿執行過程，為內部孵化項目奠定堅實的基礎。若企業沒有暢通的平台讓有創新想法的員工得以發揮，很可能就會流失人才，出走企業尋找外部機會。因此，若企業資源允許下，應設定明確的內部創新機制，透過委員會的公開提報流程，評估商業化可行性，運用創業基金支持員工內部創新的風氣，甚至可能有裂變式組織成長的機會。
提供：寶鼎出版
出處：《用人資味：自我對話×組織發展×未來能力，科技時代HR必備的全方位實戰手冊》
作者薛雅齡曾獲中國HRTech2018年度傑出經理人，2019年HRTech 人力資源科技影響力TOP100人物，並曾任職世界500強企業人資營運長，擁有15年跨國公司人力資源管理實踐經驗。
加入粉專，每天收看職場力最新文章
