【薪情不爽放映室】我的努力和收獲成正比嗎？—績效獎金與調薪制度
- 案例情境：
為了因應市場的快速變化，《伊佳公司》的行銷團隊都是年輕又有衝勁的成員，在主管老崔的帶領下，績效KPI的指標達成率非常亮眼。然而公司的獎金與調薪制度並未與績效評核的結果有所連結，仍然是採行以年資為主的逐年調整。
老崔只能用部門聚餐、專案達標時的慶功宴、生日會等有限的資源來提高部門成員的向心力。雖說團隊並非只依靠薪資或獎金來留人，但薪資的調升及獎金的發放未能與績效連結，讓優秀的員工缺少了被激勵的動力，老崔為此感到擔心，並希望公司的人資部門能優化制度以利留才。
- 顧問解方：
在公司裡有人績效很好，有人績效沒那麼好，但如果奬金與調薪都與個人績效沒有關聯，就容易造成不滿，甚至感覺遭受不公平對待而離職；薪資要如何調整、怎樣調才算公平？要調多少金額？獎金要拿出多少來發、如何分配、怎麼發才能降低不滿？我們提供一些建議給伊佳公司的HR，也幫助老崔可以給部門員工更多的有形激勵。
一、年終獎金應考量組織績效與員工績效
一般員工最關心的年終獎金，可以分為二個部份來看，一種是固定月數的獎金，事先在契約中就已經明訂的，例如年薪保障14個月；另外一種是根據是企業今年度的整體績效及員工個人表現給予的「績效獎金」。而容易感受到不公平的就是第二種，一般績效獎金的來源及分配可以從三個方面考量：
A. 企業整體營運表現：
績效獎金不能只看員工個人績效，一個人好，不代表全公司都好，整體團隊都好，才是企業發展的目標。因此績效獎金的第一個因子是營運績效，許多企業會以盈餘的一定比例做為獎金發放的總額，再依據部門的績效達成狀況，設定團隊發放金額。若老崔部門同仁的績效KPI達成都非常亮眼，部門整體績效好，部門獎金相對就應該較高，才能反應努力後的成果。
B. 員工個人績效結果：
有了可發放的總金額後，接下來就是如何公平的分配給員工，一般個人獎金的分配上會考量職位（管理職或非管理職）、當年年資（是否有全年度貢獻）、月薪、績效考核結果等基本因子，計算出個人獎金權重後，再進行分配。
C. 個人年薪比較差異：
除了依績效結果進行基本分配外，很多公司也會去做年薪的比較，了解員工去年績效與今年績效及去年整體年薪與今年預估年薪的差異，並與市場同職務年薪做比較，若績效表現好，年薪PR值過低時，就會再做適度的調節。
二、公司宣佈調薪3％，不是人人都調薪3%
企業年度調薪，並不是人人調整的普調概念，而是要做好價值與價格的衡量，我們可以從以下四個主要的面向來考量：
A. 評估企業營運的支持：
在年度調薪時，首要考量企業整體的營運支持狀況，了解人事費用佔比的合理性，再來評估年度的調薪政策、預估總體調薪的比例及金額、調薪的成本、調薪前後的變化、具體實施方案...等。
B. 連結個人績效與能力：
一個員工的績效及能力的表現，對企業的貢獻如何，直接關係到他個人的薪資，就能反應他在企業的價值。針對不同績效的表現，給予不同的調薪幅度，未達一定績效標準者，則不列入調薪的名單範圍中。
C. 衡量內外部整體公平：
除了考量績效的表現外，也要衡量個人薪資在市場上是否具備足夠的競爭力，針對調薪的幅度應配合內部薪資級距表及外部市場調查，設計矩陣式的薪資調整幅度建議表（範例如表一），讓職務薪資的落點與績效表現做相互連結。
D. 配合環境政策因素：
薪資的調整也要配合政府的政策及環境的變化，例如最低工資的調整或考量物價通膨等因素，做全面盤點與檢核，才能符合法令及跟上整體勞動市場的趨勢。
調薪與獎金都是員工關注的議題，也是考驗HR在這個部份能不能協助企業及主管達到有效激勵並留下關鍵人才的課題。伊佳公司必須加大績效與薪資間的關聯性，才能避免留下了低績效員工、卻流失高績效人才的問題。
當然，獎金與調薪並非管理的萬能藥，主管也不能完全依靠這個工具就認為可以解決所有的管理問題，除了有良好的制度外，也要配合管理素質的提升。作為部門主管，應與員工進行必要的個別溝通，讓員工明確了解公司期待的績效表現及鼓勵的關鍵行為，才能真正落實人才管理。
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