從人才發展的角度審視台灣中小家族型企業的二代接班
台灣絕大多數的中小型家族企業創始於經濟起飛的70年代，近年來正陸續進入了世代接班的階段，第一代白手起家的創業者如何順利交棒，成為一個考驗企業永續經營的關鍵課題。根據國內外研究資料顯示，有系統性接班計劃的企業，長期經營績效明顯優於那些沒有系統性接班計劃的企業。但是家族企業在接班的過程中，的確會遇到一些二代接班人才培育的共同問題。
一、企業家二代缺乏創業精神與全能實務經驗
對比台灣第一代中小企業創業家第一天從無到有地開創公司基業起，幾乎都有機會逐項歷練公司內部的關鍵業務，許多台灣的企業家二代一出社會就留在家中工作，並沒有在其他企業歷練或個人創業的經驗。因此，企業家二代常常被質疑的第一個問題，就是缺乏創業精神與關鍵實務的經驗。實務經驗是個人從實作中歷練累積出來的，除了透過學習與閱讀外，唯有親身去職場試煉始能獲取所知。其中最關鍵的因素，是企業家二代應學習保有一個謙虛的態度，要經常與公司組織內部的人員溝通學習，尤其是需要耐心地探索一些公司運用已久的「無形的制度」與潛在企業文化。
二、企業家二代缺乏系統培育過程
通常，企業家二代的工作是安排在第一代企業家身邊幫忙，擔任特別助理的工作，實際上是沒有職務範圍的，因為很多台灣的中小企業是沒有相關職務的工作說明書。但是，從特別助理的工作幹起，能真正培養出一名勝任的管理者嗎?這實關乎企業家二代心中是否具備學習的意願。現實職場上，沒有一家企業是沒有問題的，每天大大小小的問題待解決，能有機會去解決問題，就是一種學習。企業家二代應試著轉變想法，從基層關鍵職務做起，其實是鍛練自己最好的方式，以便培養自己接班的能力。試想一家公司的成立與運作，過去解決最多問題的，就是公司的負責人，要能成功接班，企業家二代先必須了解一些基層關鍵事務的運作，並培養有意願承擔風險與扛責任的心態。從接受開始，在接班過程才可能充分掌握企業關鍵競爭的利基。
三、具有享受成果與坐領高薪的迷思
家族企業的決策權一般是老闆說了算，所以企業家二代的薪水似乎也應該比一般同等級同仁多，這反而會養成企業家二代坐享其成的心態，不利於接班。但事業上，許多台灣認真要培養二代子女接班的企業家多是比照同仁的核薪方式處理，因為他們也深知二代該從基層做起，如果過於奢華、坐擁高薪又不用擔負相等級的職責，則有浪費之現象。從另一方面來看，建議二代本身要學習公私分明，需把工作與家庭事務，在觀念上及行為上必須分開，例如：在公司就以董事長、總經理稱呼自己的父母，按公司的規則運作，考量高層主管一視同仁的公平性原則，踏實地了解每一個職位各面向所必須遵守的分際。
四、老臣難以溝通管理
跟著第一代企業家打天下的老臣，與老闆有著革命情感，認同第一代的領導風格。但是，往往企業家二代所接受的教育比較先進，可能具備有較多專業技術與知識，但通常缺乏經營管理的經驗，而且大部分是拙於授權，不懂得如何運用眾人之力完成工作，所以建議企業家二代對於資深員工必須先有幾種認知：
- 較佳的策略是調整自己，認同老臣是公司的資產，企業有許多營運的潛規則是很重要的，沒有資深者的經驗，對外接洽業務或內部公司營運可能一時是無法上手的。
- 請先接受個別的差異，以所謂的因才施教的方式來溝通。
- 多結交外部的良師益友，建立個人關係人脈，必要時可以尋求外部有利支援。
- 建立公司的知識管理的機制，讓隱性知識外顯化，將各項活動以文件型式紀錄保留下來，這樣即使資深員工有了異動或離職，才不致於影響公司的運作。
- 要能學習運用故事來形塑企業組織之共同願景，建立團隊成員對個人的認同。這通常需要外部的力量來協助帶領共識的形成，有了共同的方向，員工上下對企業的認同度也會比較高。
對於中小企業第一代的創業家而言，筆者認為天底下是沒有一個人能夠精確的告訴你，究竟下一代是否能夠成功地承接你的位置。要減低上述的疑慮，建議可以依循下面幾個步驟進行，以增加順利接班的成功機率。
第一步，第一代創業家在接班前，一定要將目前的公司治理好後，讓企業能夠交得出去，也可以讓二代接班人比較有意願承接。
當然，逆勢承接也是考驗接班人是否有能力扭轉劣勢，開創新局。但是如果接班人的能耐還沒有到達一定的程度，逆勢接班反而更可能讓家族企業一蹶不振。這裡所謂的「治理好」，其實沒有一定的標準。治理好並不意味公司一定要賺錢，或者是公司所有的管理團隊皆已就緒。筆者以為治理好應視公司在管理制度上最好能夠上軌道，尤其是人事與財務制度是否健全為關注的重點，未來的接班人一旦開始接班，必須能夠充份地掌握人事與財務的主導與控制權，才能順利的推動後續的事物。
第二步，處理及安頓好公司內部的資深高階主管，讓接班人可以增加助力與減少掣肘的阻力。
許多公司資深的高階主管與家族成員的關係，經過幾十年下來的共同創業與打拼，關係已是密不可分。基本上，有些人在公司是既得利益者，比較容易臣服聽命在第一代創業家的麾帳之下。也許這些資深高階主管在許多經營管理理念上與第一代的創業家雷同，但是並政治行為也較多。這些人很可能在組織中各立門派、結黨營私、相互爭寵。為了讓繼任人選能夠順利接班，第一代的創業家最好能事先「清場」，協調安頓好這些老臣，才不會讓他們在二代在接班的過程中，成為組織業務推動的絆腳石。最好，公司能夠運用相關正式的人事制度來處理及安頓這些資深的高階主管。
第三步，培養二代對家族企業文化的認同度，協助接班人提升個人領導與管理的能力，及建立自身的管理團隊。
培養二代對家族企業文化的認同度，此處所指的企業文化，包括對員工的照顧態度、對客戶的服務與對自家產品的品質堅持，若接班時，對家族企業文化不具有高度認同，容易在其中迷失，使傳承成功機率降低。至於如何協助接班人提升個人領導與管理的能力，可運用三個方式：
- 在家族企業的核心本業中就近培養他們成長，從基層做起，輔導他們逐步升遷，熟悉
整個企業經營的環境與文化，順利成為接班人。 - 讓第二代出外獨自創業，或是到其他公司歷練一段時間後，再回來公司接班。
- 讓第二代在家族企業中的非核心事業開始發展 (例如到其他的國家發展，開拓新的市場，或是內部興業，發展核心事業外的互補事業)，有一定的成就後，由外而內，逐步接掌公司的核心事業。
第一代創業家就上述三個方法，選擇其一進行即可。另外，要協助接班人建立自身的管理團隊是必要的過程。當企業規模變大時，無法以個人之力來主導所有的管理活動，必須經由管理團隊的協助以畢其功。由於二代接班對於企業核心事業團隊的建立，不若第一代企業家經驗豐富，這時候第一代企業家可位居幕後，給予指導，但是千萬不能越俎代庖，以免減弱二代接班在部屬前的威信。
第四步，要懂得將個人的人脈及社會關係資源移轉至二代接班身上。
台灣許多家族企業二代接班由於受到上一代財富的披澤，都接受過良好的教育。但是豐沛的專業智識並不能保證企業經營一定會成功。許多企業經營除了要靠專業智識以外，還需要透過關係及人派，這個在學校教育能力養成中是很難學到的，而且更需要時間與機會來累積。這些資源唯有靠上一代創業者的協助才能縮短獲取的時間。第一代的創業家應協助二代接班建立關係人脈，在必要的時候，可以運用這些資源協助企業在發展的過程中，建立策略聯盟、進行多角化的投資、尋求可資運用的外部專業經理人、顧問及傭兵等，使得二代接班可經由多方管道取得資源，讓個人企業經營管理的手法更具彈性。
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