企業組織變革中HR的角色
組織變革是現代組織最重要的潮流與趨勢之一，在組織變革的實務過程中，HR通常在主動或被動情況下，參與組織變革過程。然而，HR應該以哪一種角色或心態參與這樣的過程？
組織結構變革的原因
一般組織變革的原因通常是來自於內外部的壓力或問題：
一、外部環境的競爭壓力
組織明確地感受到來自市場或競爭對手的壓力，例如：業績的衰退、客戶抱怨的增加、市場佔有率下降等等。這類現象一旦發生、將立即對企業生存造成強大威脅，迫使企業必須採取必要的行動。
二、內部管理問題
組織在內部管理上發覺有異常現象，如新產品推出速度過慢、產品創新程度不足、產品競爭力下降（如品質、價格、成本、交期等等）、組織內各部門的本位主義、管理制度的缺陷、內部流程效率不足、管理功能不彰、主管人員不適任問題等等。通常這類的現象，對企業造成的壓力相對較少，通常會拖延處理，甚至會有企業視之為理所當然。但是一旦這種現象與外部競爭交互作用而形成相乘效果時，常會帶動企業較激進之變革。
通常這兩種原因都像雙胞胎一樣同時存在，只是嚴重程度上有所差異。常見的現象是外部的壓力導致組織在競爭力上捉襟見肘，但組織內部自我提升的速度又趕不上外部壓力加快的速度；在內外交相煎迫的情勢下，必須採取更大幅度、效果更直接的自我改革與提升措施。而這些措施通常牽涉到一連串的內部變革，最終的目的還是期待透過這些變革，能夠達成組織效能與競爭力的提升。
所以，除非有高瞻遠矚的高階經理人能洞燭機先、預見組織未來將面對的情勢而未雨綢繆，能在組織顛峰的歌舞昇平時刻、一片歌功頌德聲中，主動且預先規劃長遠變革；否則通常都是在相對長期的成長與榮耀後，驀然回首間才驚覺組織面對被淘汰的威脅，迫於形勢在不得不的情況下被動採取變革。
組織變革的程序
因此就以上描述可知，通常變革的程序有：
一、對危機的體認
當外部壓力或趨勢形成、再加上內部問題明確浮現，組織內部分成員（一般說是感覺敏銳或先知先覺者）對危機提出他們的觀點與警告，引起決策主管的注意。
二、對危機形成內部共識
一旦有少數人對危機提出警告，這些少數人必須與相關決策者、共同針對外部情勢或內部問題的嚴重性、影響性與問題發生原因加以診斷，也就是對組織所面對的嚴峻情勢與問題達成必須採取必要行動之共識。
三、對危機因應方案的提出
當對情勢與問題形成共識，需要找出解決的方法、或是提出如何加以適當因應的方案，即必須指派相關或特定人員，經由更廣泛、明確之資訊彙整及分析後，提出整體的規畫方案，以解決內部問題或因應外部困境的具體對策。
四、對危機因應方案的評估
在不同的解決方法與因應的方案中，比較與評估可能的時效、利弊得失，選出最適方案或方法。特別是需要預測方案實施後對員工的正面與負面影響，並研判受影響的員工對方案可能之正面與負面反應；尤其是當面對員工可能的負面反應，相關部門應有什麼樣的處置對策與配套行動方案，都必須有完整而全面的規劃與思考。
五、相關參與部門對行動方案與步驟的確認
在整體與全面最適方案達成共識後，行動方案中各相關部門就各行動事項細節之分工、以及彼此間的協調配合事宜也應一併確認，以確保未來行動的一致性。
六、執行
基本上是依分工協調後之共識方案計畫執行，以及對執行過程中之突發問題採取適當而迅速的處置措施。
七、調整與修正
除對執行過程中所遭遇的各項問題隨時因應調整與解決外，也應就執行較前步驟之過程所累積的經驗，來適當調整尚未實施之步驟與做法。
組織變革的類型與HR的角色
通常組織的變革活動有兩種類型：一種是由HR推動的組織變革，例如：新績效管理制度的推動、新獎勵制度的宣導與實施、基於組織政策需要實施新的技術或管理領導訓練課程。在這一類的組織變革中，HR通常從規劃、溝通協調、執行實施、檢討、修訂都站在主導性的角色。
第二種類型是非HR直接業務相關，通常由其他部門所主辦，例如：顧客服務流程調整、新的資訊系統導入、HR以外的新訂工作流程實施。在這一類型的組織變革中，HR通常被邀請參與討論，主要在協助組織變革的實施，特別是相關人員的溝通與訓練。
在第一種類型的組織變革中，HR扮演主導者的角色，從全盤規劃、預測可能發生的問題，以及擬訂相關因應對策，在此類型的變革中．最重要的是HR需直接負責組織變革的成敗。相對的，在第二種類型的組織變革裡，HR扮演的則是協助者而非主導者的角色，通常負責協助有關 「人」的問題或障礙之化解與處理。
化解變革阻礙
在負責化解變革阻礙的過程中，HR主要的協助事項可分為兩個部分，通常最常見的是新觀念、新知識或新技巧／技術的訓練。第二種則通常是化解與人有關的變革障礙，"People want change, they don't want to be changed." 「員工期待變革，但他們並不希望自己是變革的對象」，這句話道盡了人性期待變革能對自己與組織產生正面結果，但在變革的初啟動階段，員工自己的心態卻大多抱持負面的反對態度，這正是所有變革的最大困境與障礙。
而在化解障礙與抗拒的過程中，是以溝通作為最主要的方法。溝通的最後結果也許並不能全然化解員工對變革的抗拒。但是，溝通至少能夠提高資訊的透明度、降低員工部分不必要的疑慮，而這種資訊透明度的提升，通常可以降低一部份對組織變革推動的阻力。其次，如何讓變革實施過程的相關成敗指標，成為績效考核的一部分，以及透過激勵制度的設計，以獎勵或懲罰期待之變革過程與結果，來引領成功的組織變革，也是思考的重點方向之一。
在HR所主導的變革活動中，毫無疑問地，HR是全面性地負責與參與。而在非HR所主導的組織變革活動中，HR所扮演的角色則主要是：「參與規劃並執行」、「訓練」、「溝通」、「績效整合」、「激勵整合」五大項目。
結語
組織變革在現代組織來說，是一個很難迴避的必然過程。而任何的組織變革必然與組織中的 「人」 有直接或間接關係，因此HR也應該對自己在組織變革中的可能角色與責任有所體認，以及在組織變革過程中的價值與貢獻加以深思。以上僅就個人淺見提出看法，也拋磚引玉，期待有更多的HR專業工作者對這樣的一個主題，能透過實施經驗之驗證，提出更多實務的看法與建議。
※相關主題：利用人力資源指標及人力資源分析提升HR的價值
