台灣企業接班的危機與解決方案｜人資長專欄
受限於資金、人才管理專業與人力編制等整體資源的影響，中小企業在人才繼位與接班計畫上所面臨的挑戰更加嚴峻。《2019台灣企業接班危機調查》台灣企業在接班計畫現況上有十項焦點，值得關注。
文／鍾文雄 （一零四資訊科技(股)人資長）（中華人力資源管理協會理事長）
原文標題：台灣企業接班的危機與解決方案
根據經濟部中小企業處2020年發布的統計指出，台灣整體企業家數有152.7萬家，其中有97.65%是中小企業，在整體1,150萬就業人數中，中小企業也容納了78.73%的就業人數，足見中小企業對台灣永續發展佔有舉足輕重的地位。但是受限於資金、人才管理專業與人力編制等整體資源的影響，中小企業在人才繼位與接班計畫上所面臨的挑戰更加嚴峻。本文引用104資訊科技在2019年的企業接班調查報告與洞察分析，提出企業接班人遴選與發展的建議方案。
104獵才顧問事業群在《2019台灣企業接班危機調查》中發現，台灣企業在接班計畫現況上有十項焦點如下：
- 86%企業面臨人才斷層，人才接班計畫呈現紅色危機。
- 70%企業沒有實施接班計畫。
- 企業經營者及高階主管高齡化，30%企業經營者年齡高於60歲。
- 經營者的觀念與態度，是接班計劃最大的挑戰與關鍵。
- 35%企業接班計劃由老闆自行推動。
- 如果使用「多人接班」模式，有50%反對；45%認同。
- 接班人三大關鍵：核心力(如核心價值觀)、硬實力(如專業知識與技能)與軟實力(如人格特質)。
- 接班人三大關鍵之「硬實力」，尤其重視大數據的數位轉型能力。
- 新科技趨勢下，96%企業重新定義關鍵職務。
- 企業對於七類關鍵職務，最重視的是接班軟實力。
整體調查報告中值得關注的重點如下：
1. 在接班計畫的困境因素中，找對關鍵接班職位，分析並確認能力要求的困難度最高。
2. 面臨新科技發展趨勢下，96%企業重新定義關鍵職務，有66%的企業正在規劃中或是執行中。
3. 企業最重視接班人的軟實力是領導統御、溝通影響力與品德操守。
4. Big Data大數據能力具有決定性，數位轉型能力也是接班人硬實力關鍵。
5. 生產、行銷、人資、研發、財務、業務客服與經營管理等七大職類必備的軟實力中，61.6%企業最重視跨部門協作與溝通協調能力。
從上述的調查報告得知台灣企業在接班計畫的現況、面臨的挑戰，以及對接班人選在核心力、軟實力與硬實力上的要求條件。企業如果要開始執行接班計畫，建議採用人才發展的4D模式，也就是確認接班菁英人才的資格條件、遴選菁英人才、發展培育菁英人才，最後透過職務輪調與適才適所的人力佈署，來達成人才梯隊的養成計畫。
1.Define(定義菁英人才標準)
如同上述調查報告中，企業如何定義菁英人才應具備的核心價值、軟實力與硬實力，通常的做法是從公司表現最傑出的主管粹取這三項特質與能力，據以設定菁英人才的規格與條件。
2. Discover(遴選菁英人才)
設定好一級主管的人才標準後，我們就可以針對下一階(One Down)員工進行評鑑與遴選，除了三項職能以外，也應該將績效表現、專業證照與基本資料納入人才遴選的條件中，完成人才評鑑後，便可以按照資格條件的齊備程度加以排序，列出接班的順序，並確認員工應提升的能力與特質。
3. Develop(發展菁英人才)
在職能評鑑與績效考核後，通常可以找出每位員工應該強化的專業技能與特質，此時應該依照員工個人的職能缺口與學習成長的意願，規劃客製化的學習發展計畫Individual Development Plan(IDP)，搭配公司提供的學習發展工具，如教練、導師、自我學習、讀書會、專案任務、訓練課程或是職務輪調等發展措施，有目標性地持續強化菁英人才的職能。
4. Deploy(菁英人才的佈署)
被列為未來領導人的菁英人才，除了給予更優渥的薪酬獎金以外，提供適才適所歷練的機會，搭配更重要的專案任務，能夠讓菁英人才快速提升管理視野與格局。建議公司可以成立人才發展委員會(Talent Development Committee)，每年檢視接班人才的遴選、留任、培育與發展的進度與績效。
我們看到台灣的企業在遴選接班人時，特別關注核心價值與經營理念的認同，如果只透過外部人才的挖角找到接班人選，在企業文化適應度的挑戰較高，最好是能夠自己長期培養，逐步形塑與融合企業文化的菁英人才。
台灣中小企業具備專業的核心技術，以及堅韌、彈性的經營模式，才能締造台灣穩健的經濟基礎，隨著全球市場的競爭趨勢，台灣企業必須持續培養不同梯隊的接班人，才能達到企業永續發展的目標。
文章出處為「經濟部人才快訊109-09期」
【關於作者－鍾文雄老師】
一零四資訊科技股份有限公司人資長，企業人力資源主管資歷30年。歷練產業多元且跨國。對勞動法令有極深研究。現同步擔任104高年級職涯顧問，針對勞動權益、人資領域人才晉升與企業制度建立等領域，提供一對一諮詢服務。
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