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2022.05.20 ｜ 3287次觀看

人資人資市集績效管理

解決問題這樣做！掌握目標管理PDCA（三）

文：石博仁

原文標題：目標型問題解決與改善 (Action)--目標管理PDCA完全實務系列三

重點議題

一、定義目標型問題
二、找出真正原因
三、制定可行的對策
四、進階制定可行的對策

不分產業性質，企業相當重視員工的問題解決能力。

當現況與目標值（或關鍵績效指標KPI）之間有「落差」，也就是未達目標時，就產生了「目標型問題」！針對目標改善項目，我們有可以從成本、品質等方面去分門別類；緊接著就來探究其原因，並且制定可行的對策。

筆者擔任企業講師多年，授課超過100家企業，整理出問題分析及解決的幾個方法，包括目標管理改善的Q、C、D、S等四大類別，以及「5W2H」、「5Why」等思考方法供大家參考。

面臨瞬息萬變的環境，苦幹實幹不過是個美德，不算是有競爭力，如何有效的因應組織變動、找出問題的原因與對策，進而解決困境的能力，其中的關鍵就在於「問題解決力」這項職能。經「企業20大職能」調查統計，「問題解決」以25.3%的重要性排名第一，顯示企業相當重視員工的辨識、分析與解決問題的能力。

管理大師大前研一在《即戰力》一書中提到，「問題解決力」列為新世代菁英的必備能力之一，另外再以曾獲得「亞洲最佳雇主」殊榮的福特六和來觀察，所有的員工必須接受「問題解決」課程學習，晉升到工程師另需安排8小時的訓練課程；在訓練的過程中，不僅上完課要寫書面報告，問題發生時也要進行做簡報。就金融業來觀察，銀行內控問題備受各界關注，只要某個環節出現瑕疵問題，很可能會造成銀行的損失，甚至影響商業信譽。

因此，不分產業性質，企業相當重視「問題解決」。

一、定義目標型問題

何謂「目標型問題」？現況（實際狀態）與目標值（或關鍵績效指標KPI）之間有「落差」，就是「目標型問題」。也就是在期末時，檢視目標未達標時，就是問題了，尤其是未達標80%的目標，更需要控管找其原因與對策。

例如：預計今年第一季營收一億，但到季末結算，實際營收只7,000萬而已。這種營收目標的「落差」，是「目標型問題」之一。

在授課的企業當中，經常針對目標管理的改善，除了營收下滑外，尚可歸類為Q、C、D、S等四大類別。

類別	目標改善項目
Q品質Quality	不良率上升、客訴增加、顧客滿意度降低
C成本Cost	加班時數過長、人員流動率上升、庫存過高、報廢品的變現低
D交期Due	交貨延遲、回應太慢、等待過久、工程時數過長、研發時程過長
S安全Safety	工安事件頻傳、環境衛生不佳

目標管理改善的Q、C、D、S等四大類別

當我們明確描述目標型問題的定義時，應進一步地掌握問題發生的「人事時地物」，訣竅就在於刻意地提問「5W2H」，只要以提問「5W2H」來擴展思維模式，便可以引導出整個問題的全貌，舉例如下：

● 目標型問題：期初設定第一季交貨達成率為95%，但期末實際上只有88%。

●展開「5W2H」：

「哪些商品或零組件交貨延遲了？」(What)

「交貨延遲會在哪幾個時段發生？」(When)

「哪幾個部門或工作站，造成作業延遲？」(Where)

「是如何發生的？」(How)

「交貨延遲到什麼程度？」(How much)

「是誰承辦或負責的？」(Who)

「為什麼會發生交貨延遲？」(Why)

常言道：「事出必有因」。每一個問題的發生一定必有「原因」，所以，緊接著就來探究其原因。

延伸閱讀＞＞＞這樣設定目標最有效！掌握目標管理PDCA（一）

二、找出真正原因

剛開始可以先構思問題好像一座冰山，有的原因在冰山以上是可看的到的，有的原因是在冰山以下是看不到的，運用豐田式的思考方式「5W1H」反覆提出五次為什麼（5Why），針對問題垂直式思考一層又一層地深入探討原因，最後找到真因與提出方法解決（1How）。（有時候簡單的事件可能4W、3W或2W即找出真正的原因）

舉個例子，在辦公室聞到廁所的異味，這種類似的問題，反覆提出五次為什麼（5Why），垂直式地思考探討原因。

質問Why	找出原因	原因層次
Why1：為什麼廁所有異味？	答1：因為馬桶沖水量不足	一次因
Why2：為什麼沖水量會不足？	答2：因為儲存水位不足	二次因
Why3：為什麼儲存水位會不足？	答3：因為幫浦失靈了	三次因
Why4：為什麼幫浦會失靈？	答4：因為輪軸耗損了	四次因
Why5：為什麼輪軸會耗損？	答5：因為雜質跑到裡面去了	五次因

五次為什麼（5Why）

目標型問題的發生並非僅有單一原因而已，大部分是多重原因所構成的，所以，由以上範例的單一原因思考方式為基準，來發想找出目標型問題的原因。一般在解決目標型問題時，採用團隊(4~8人)共同討論解決的方式，絕對比個人的效益高出很多，因此，我們歸納出團隊分析多重原因的方法，常用又有效的方法有如下四種：

1.CBS法(Card brainstorming)

是一種使用卡片的腦力激盪法。本法進行時，小組成員先作自我沈思，將沈思構想寫在卡片(或便利貼)上，是一個融合個人思考與集體思考的方法，也可以是腦力激盪法（BS）的改良技法。在使用CBS法的過程中，團隊成員的構思自由奔放，而且想法愈多愈好，彼此間禁止批評別人的想法，最後再進行整合與改進。

2. KJ法

KJ法是日本人川喜田二郎(Kawakita Jiro)所開發的方法，其所衍生的應用方法十分多，應用的範圍也相當廣。無論簡單的或複雜的問題，都可以用KJ法來處理，使問題的內容或構造變得清晰而易於掌握。KJ法簡單地說，就是利用卡片(或便利貼)做歸類的方法，一般歸類4~7項為原則。並且，這個方法同時有一個好處，那就是因為採用卡（或便利貼）片填寫及輪流說明的方式，讓每一位成員都有表達自己想法和觀念的機會，而不是只有勇於發言的少數人貢獻他們的智慧而已。

3.要因分析法

一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。將問題的原因分成為一次因、二次因、三次因，而繪製成特性要因圖，此圖其像魚骨，故又稱魚骨圖。

4.金字塔圖法

此方法為全球知名商管顧問公司麥肯錫，所開發出一套邏輯思考模式，開始用於麥肯錫企業內部訓練，培養新進員工清晰的思路、以及邏輯層次的表達力，而現在已經被廣泛運用在商業工作職場上不可或缺的能力之一。金字塔結構可以將複雜且多重的問題原因，加以統合分類為一次因、二次因與三次因的架構，進而釐清論述重點與邏輯層次，大大地有效提升簡報力與說服力。例如：客戶抱怨率增加的目標型問題，原因型金字塔圖展開如下：

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三、制定可行的對策

由以上的金字塔圖針對二次因與三次因，找出「可控的」影響性大的6~8項原因優先對治它，因為可控的是比較容易改變它，也比較容易改善它(較符合經濟效益)。其中，每個原因發展出1~2個對策，例如，對策型金字塔圖展開如下：

在有限資源講究經濟效益的前提之下，並非每一項改善對策都要落實執行，祕訣在於選定每一項改善對策，應以「時效性、可行性、成效性、投資額」等四大關鍵要素來做決策分析，審慎評估是否付諸執行的先後順序。也就是說，對策所花的時間愈少，則效益愈高；可行性（過程）愈高，則效益愈高；成效性（成果）愈高，則效益愈高；投資額(成本)愈低，則效益愈高，最後排定前4~8項的改善對策，就可以考慮優先執行改善了。

延伸閱讀＞＞＞沒有最好，只有合不合適！有效的績效管理四大要素，你達標幾項？

四、進階制定可行的對策

在制定對策時，必須要有清晰的邏輯軌跡可依循，避免為了解決了A問題而使得核心競爭力減分，甚至有的解決了A問題而產生另一個B問題。尤其是解決有關KPI的問題，首先必需釐清你的定位與價值為何？再來深入探討策略為何？因此，以下三個「提問」如果你仔細的思考討論且完整地回答，問題解決的對策就呼之欲出了。

你的顧客是誰？
目標市場是以哪一族群為主或成為哪方面的供應商。
提供顧客認知的差異化價值為何？
主要的差異化價值是價格、品質、便利、功能、夥伴、品牌或者其他。
什麼才是你的業務(5P)？
產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)、促銷(Promotion)、公關(Public Relation)等。

也就是說，第一個問題「你的顧客是誰？」是第一大母規則，第二個問題「提供顧客認知的差異化價值為何？」是第二大母規則，再來延伸出第三個問題「什麼才是你的業務（5P）？」的子規則，如果我們解決問題的對策(子規則)與第一大母規則或第二大母規則有所牴觸或衝突時，則很有可能使得核心競爭力減分，甚至會產生一個問題。