為什麼高層的決策到中階主管容易「走鐘」,變成上有政策、下有對策?

「你今年給經銷商的獎勵,怎麼跟總部的方向不一致?」有一次我去問某事業群經理,他卻拍桌子怒吼:「不用你多管!你能保證獎勵改變,不會影響我們原本的業績?!」為什麼領導者的決策常常到了中階主管便「歪樓」?是上有政策、下有對策,還是老闆的決策不接地氣?

文/Daniel Chang

最近一個朋友換了新車,問我:

「你的車也開了好多年,不想換?」
「不想。你知道我的車,價值多少嗎?」
「多少?不過就是一台舊車。」
「2千萬。」
「你少胡說八道了!」
「真的。我當初是賣微軟股票去買的,現在都漲10倍了。」

這10年,微軟股價從26美元漲到290美元,市值由2125億美元攀升至2萬1590億美元。早知如此,當初說什麼,我都不會買車,繼續擠捷運上班。微軟到底做對了什麼?由原本PC衰退、Windows Phone失敗,重回全球市值前3大?如何將18萬員工的大船,急轉90度,而不至翻船?我想以一個在微軟16年,親身經歷轉型的角色,分享之前面臨的挑戰,還有克服困難的實際做法,希望可以提供一些啟發。

其身正,不令而行;其身不正,雖令不從

多年前,某次會議,一個副總把我拉到旁邊說:「你以為總部是真的想要推雲端運算?」「當然。這不是前CEO史蒂芬・巴爾默(Steve Ballmer)一直大力在推的嗎?」我有點驚訝他居然會這樣問。「你別傻了,這只是他喊的好聽口號而已。不然你去看今年業績奬金的KPI。」

我半信半疑,將KPI仔細看一遍,當下,幾乎說不出話來。原來業績奬金還是以非雲端的產品為主,業務就算不賣雲端產品,奬金照樣賺飽飽。難怪公司一直都推不動雲端運算。

很多公司轉型,都只是用嘴巴說,這樣是不會work的。如同微軟現任CEO薩蒂亞・納德拉(Satya Nadella)在他2018年寫的書《刷新未來》提到:「光是說好聽話並不夠。員工必須親眼看見我們所做的每件事,如何強化我們的使命、抱負與文化。然後他們必須開始照著做。」

相較於巴爾默,納德拉不光用嘴巴說,他用行動證明:微軟逐步將業績奬金改以雲端產品為主,這也成為轉型成功的關鍵之一。但這樣就能順利轉型了嗎?

上有政策,下有對策。領導者的決策常常到了中階主管便「走鐘」,下面分享另一個例子:

要讓團隊動起來,與其top-down,不如幫他

有一次我去找某事業群經理M:「你今年給經銷商的獎勵,怎麼跟總部的方向不一致?公司明明是要加重賣雲端產品的獎勵,你怎麼還將傳統產品的獎勵放得比較高?」M很生氣地拍桌子怒吼:「這是我們部門的權責,不用你多管!你能保證獎勵改變,不會影響我們原本的業績?!」

會議不歡而散,我去跟老闆討救兵。他說:「你的出發點沒錯,但你應該要以M的立場去思考,如果他配合這樣做,會有什麼好處?與其top-down,不如做些實際的事情幫助他。」

我重新整理思緒,過了幾天,我又去找M:「我清楚管理經銷商是你的權責,我也尊重。我並非是要你放棄業績目標,相反地,我是希望幫助你一起達成。如果你提高雲端產品的獎勵,我也會投資部門的行銷預算來協助你推廣雲端產品。」

他臉上的線條逐漸變柔軟,M說:「好吧,我會配合。但如果執行幾個月,還是不work,我還是會改回來。」結果行銷活動真的奏效,不但達成雲端產品的目標,也達到M的部門整體業績。這件事總算圓滿落幕。

身為一個領導者,你必須要清楚該朝什麼方向前進,但真正艱鉅的任務是 — — 讓團隊願意跟你一起走。

石頭是阻礙,但也是轉型的機會

時至今日,微軟雲端運算的營收已經超過200億美元。2022會計年度第二季財報,Azure雲端服務成長46%,整體營收比去年同期成長20%。Wedbush Securities分析師丹・艾維(Dan IveIve)也稱讚:「現在的微軟,就好比美式足球中的傳奇球星湯姆・布雷迪(Tom Brady),年齡越大,表現越好!」

領導者必須同時看到外部的機會與內部實力,還有其中的關聯,而且必須在這些洞見變成眾所皆知之前率先反應,並讓團隊願意跟你一起走,才能搶得先機。你的企業也正面臨挑戰?如果你一直無法順利轉型,會不會是因為你只喊口號,卻沒有言行一致?會不會是由於你只會top-down,卻沒有幫助團隊,讓他們害怕改變?

每個巔峰背後,總是隱藏著危險的石頭、溪谷。河流撞擊石頭,會分成兩個水道,帶來改變的契機。石頭是阻礙,但也是轉型的機會!

(原文標題:上層決策,到中階主管便「走鐘」,是因為這個原因


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