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日期 |2022.05.10

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【數位轉型Q&A】拒絕改變的資深同仁,如何讓他接受?

文:太毅國際

原文標題:企業發展數位人才戰略,組織數位轉型的成功關鍵

重點摘要

在新冠肺炎疫情的影響下,企業需要有不一樣的思維,重新調整做事方法,當中也包括培訓設計、人才發展、組織再造、數位轉型等議題。

2022年太毅國際舉辦年度論壇,邀請到行政院政務委員唐鳳分享,針對「企業發展數位人才戰略」的議題,提出個人觀點,來回答大家的疑問。

「資深同仁不願接受!」應該很多在企業推動數位轉型的人都會有這樣類似的心聲。要如何讓資深同仁接受數位化趨勢,並且勇於嘗試?唐鳳認為,企業可以思考如何讓新舊模式並存,讓大家選擇適合自己的做法。

Q:如何讓不習慣電子產品或是拒絕改變的資深同仁,接受數位化這樣的趨勢?

A:

我覺得不習慣用電子產品並不是問題,事實上,應該是我們學技術的,去配合大家,而不是要求大家來配合技術,這個概念必須要先有。

好比像說去年,大家都很習慣填寫紙本的實聯制,雖然紙本實聯制需要寫字,很麻煩,又花時間等等,但這問題並沒有太大,因為去年台灣疫情不嚴峻,也就得過且過。

當然從2021五月開始有實聯制後,大家開始學著掃QR Code,可是我們提出這一套系統,並沒有說要完全取代紙本。我們沒有說,紙本要退場,我們只是說,使用紙本的時候,大家會共用到一支筆,可能有感染的風險。或者是,你比較相信電信商,沒有太相信店家的話。你可以選擇把你的足跡放到電信商,而不是放到店家裡。

這就是為你提供選擇,而不是非要無紙化不可。

因為無紙化,並不是我們數位化的目的,我們是希望,習慣用智慧型手機掃的人,就去用手機掃;習慣用手機,但是不習慣下載app的,就可以用line或是用內建照相機的掃碼程式。

如果手機連後鏡頭都沒有,像是翻蓋手機的機型,我們專門印出十五個場所代碼,讓他手動傳簡訊到1922。要是完全沒有帶手機,旁邊的人可以幫他掃,然後寫「+2」、「+3」,表示他帶了多少人。

假設一個人去店家,又沒有帶手機,還可以使用紙本。除此之外,紙本也有紙本的創新。

有些里長,雕刻不用沾墨水的印章,他一進去看到紙本,也不用需要識字,他就蓋個章進去了,說不定還比掃QR Code要快。

所以我們推動數位化,不去剝奪大家在實體操作上的創新,不然連印章模式也不會出現。

正是因為「並存」模式,提供大家選擇自己適合的作法,才有機會讓每個地方可以因地制宜,提出適合該地使用者習慣的創新。

透過這樣的方式,大家才願意把個人的創意跟經驗,盡可能留在我們這一套系統裡。讓很好的點子,有辦法進入我們的討論跟數位轉型中。

如果對這方面感興趣的話,可以去多看「通用設計(Universal Design)」這個研究領域。主要從設計階段來探討,不是特別為某個年齡,不是專門給無障礙,或是專門給手機使用者,而是在一開始設計的時候,就要有足夠的彈性。

醫生有所謂的「出社會」嗎?

Q:數位學習如何提高自主學習動力?

A:

什麼情況下,可以不由上而下,而是讓大家自己想學這些東西不可,按照自己的興趣去尋找學習資源。有許多公司的內部同仁,會組成社團或是組成讀書會,但是這些社團讀書會,不一定是公司決策,也並非工作的一部分,比較是下班後做的事情。

如果公司內部,擁有高學習動機的人,你可以在公司裡設計橫向連結的機制。通過社群網路的型態,讓任何人都可以去做成立「特別興趣群(special interest group)」,針對某項興趣,或是對哪些議題有探究的群組。

我們要做的事情,就是開設一個空間,提供給大家一個開放的交流空間,不管是誰,只要對某件事情感興趣,就可以自發組織小組。

發起小組的過程中,大家不用付出額外的成本,也不用付出人際成本,就可以找到整個公司內,跟他有同樣興趣的人。

如果公司內部要發展興趣群,首先需要有固定有點,像是slido、teams等方式,用類似輕鬆聊天的茶水間。聊天室上,不管你寫任何東西,都不預設任何人看到,也不一定要人回。

如果有人看到,並且對此感興趣,可以立刻勾選幾個人,自己組團變成視訊或是是通訊群組。如果大家開始一項興趣社團的成本愈低,反而對自主學習的動力就愈高。

Q:如何定義數位化能力,盤點人員的數位力,接軌未來的培訓?

A:

我自己的想法說,我們在數位轉型的過程裡面,我們需要的不是單一的技能,他需要比較需要「後設能力(meta-competence)」。

所謂「後設能力」,就是當有更新、更適合的工具出現後,能夠用來完成某個工作。過程中你不會害怕去學習新的工具,能夠去掌握新的使用方法,並且分享與傳授給其他人。

數位能力如何體現在組織裡,讓大家發揮自主學習的精神,同時又為組織帶來正向的收益。最有效的辦法,就是調動大家的積極性,我們的做法是授權,讓大家有機會成為某項跨部會議的主導。

舉例,我們在開放政府裡面,每個月都會辦兩場工作會議,藉由跨部會的朋友,來研討一個議題。這議題不是單一部會的決策,而是需要大家集思廣益,一起來做決策。

我們的分組設計,從討論到引導,都不是主責部會的公務員來做。像是在討論2017年報稅軟體。很多使用者都說難用到爆炸,需要重新設計。這時候,主持會議討論的人,可能是海巡署的公務員。

但是,當我們討論「向海致敬」,討論怎麼樣去開放釣魚、衝浪等話題時,說不定要是財政部的公務員,負責主持這方面的小組討論。

為什麼要這樣做?

是因為這會引導大家從民眾的角度來看,海巡署也是納稅人,他是站在民眾這邊,站在客戶這邊。關於衝浪、釣魚的事情,財政部的人,也可能是釣魚跟衝浪者。但是不主管海洋任務,他就會站在顧客的角度,替民眾這邊說話。

這種跨部門的會議中,邀請各部門來主導部門會議的機制,可以適度帶入到組織文化裡。通過授予跨部門會議的引導者,讓引導者意識到,也要為自己爭取角力,所以有學新事物的動力。這也會促使討論的場合中,容易讓真正意見帶入到討論的會議上。

所以讓每個部會,都有機會輪到小桌長,或是引導討論員。這種做法不只是提供一種換位思考的機會,還能釋放大家心中的經驗與想法,共同提出來相互切磋,然後創造更正向的經驗

(本篇文章為太毅自行彙整,不代表委員言論立場)

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