【數位轉型Q&A】拒絕改變的資深同仁，如何讓他接受？
文：太毅國際
原文標題：企業發展數位人才戰略，組織數位轉型的成功關鍵
重點摘要
在新冠肺炎疫情的影響下，企業需要有不一樣的思維，重新調整做事方法，當中也包括培訓設計、人才發展、組織再造、數位轉型等議題。
2022年太毅國際舉辦年度論壇，邀請到行政院政務委員唐鳳分享，針對「企業發展數位人才戰略」的議題，提出個人觀點，來回答大家的疑問。
「資深同仁不願接受！」應該很多在企業推動數位轉型的人都會有這樣類似的心聲。要如何讓資深同仁接受數位化趨勢，並且勇於嘗試？唐鳳認為，企業可以思考如何讓新舊模式並存，讓大家選擇適合自己的做法。
Q：如何讓不習慣電子產品或是拒絕改變的資深同仁，接受數位化這樣的趨勢？
A：
我覺得不習慣用電子產品並不是問題，事實上，應該是我們學技術的，去配合大家，而不是要求大家來配合技術，這個概念必須要先有。
好比像說去年，大家都很習慣填寫紙本的實聯制，雖然紙本實聯制需要寫字，很麻煩，又花時間等等，但這問題並沒有太大，因為去年台灣疫情不嚴峻，也就得過且過。
當然從2021五月開始有實聯制後，大家開始學著掃QR Code，可是我們提出這一套系統，並沒有說要完全取代紙本。我們沒有說，紙本要退場，我們只是說，使用紙本的時候，大家會共用到一支筆，可能有感染的風險。或者是，你比較相信電信商，沒有太相信店家的話。你可以選擇把你的足跡放到電信商，而不是放到店家裡。
這就是為你提供選擇，而不是非要無紙化不可。
因為無紙化，並不是我們數位化的目的，我們是希望，習慣用智慧型手機掃的人，就去用手機掃；習慣用手機，但是不習慣下載app的，就可以用line或是用內建照相機的掃碼程式。
如果手機連後鏡頭都沒有，像是翻蓋手機的機型，我們專門印出十五個場所代碼，讓他手動傳簡訊到1922。要是完全沒有帶手機，旁邊的人可以幫他掃，然後寫「+2」、「+3」，表示他帶了多少人。
假設一個人去店家，又沒有帶手機，還可以使用紙本。除此之外，紙本也有紙本的創新。
有些里長，雕刻不用沾墨水的印章，他一進去看到紙本，也不用需要識字，他就蓋個章進去了，說不定還比掃QR Code要快。
所以我們推動數位化，不去剝奪大家在實體操作上的創新，不然連印章模式也不會出現。
正是因為「並存」模式，提供大家選擇自己適合的作法，才有機會讓每個地方可以因地制宜，提出適合該地使用者習慣的創新。
透過這樣的方式，大家才願意把個人的創意跟經驗，盡可能留在我們這一套系統裡。讓很好的點子，有辦法進入我們的討論跟數位轉型中。
如果對這方面感興趣的話，可以去多看「通用設計（Universal Design）」這個研究領域。主要從設計階段來探討，不是特別為某個年齡，不是專門給無障礙，或是專門給手機使用者，而是在一開始設計的時候，就要有足夠的彈性。
Q：數位學習如何提高自主學習動力？
A：
什麼情況下，可以不由上而下，而是讓大家自己想學這些東西不可，按照自己的興趣去尋找學習資源。有許多公司的內部同仁，會組成社團或是組成讀書會，但是這些社團讀書會，不一定是公司決策，也並非工作的一部分，比較是下班後做的事情。
如果公司內部，擁有高學習動機的人，你可以在公司裡設計橫向連結的機制。通過社群網路的型態，讓任何人都可以去做成立「特別興趣群（special interest group）」，針對某項興趣，或是對哪些議題有探究的群組。
我們要做的事情，就是開設一個空間，提供給大家一個開放的交流空間，不管是誰，只要對某件事情感興趣，就可以自發組織小組。
發起小組的過程中，大家不用付出額外的成本，也不用付出人際成本，就可以找到整個公司內，跟他有同樣興趣的人。
如果公司內部要發展興趣群，首先需要有固定有點，像是slido、teams等方式，用類似輕鬆聊天的茶水間。聊天室上，不管你寫任何東西，都不預設任何人看到，也不一定要人回。
如果有人看到，並且對此感興趣，可以立刻勾選幾個人，自己組團變成視訊或是是通訊群組。如果大家開始一項興趣社團的成本愈低，反而對自主學習的動力就愈高。
Q：如何定義數位化能力，盤點人員的數位力，接軌未來的培訓？
A：
我自己的想法說，我們在數位轉型的過程裡面，我們需要的不是單一的技能，他需要比較需要「後設能力（meta-competence）」。
所謂「後設能力」，就是當有更新、更適合的工具出現後，能夠用來完成某個工作。過程中你不會害怕去學習新的工具，能夠去掌握新的使用方法，並且分享與傳授給其他人。
數位能力如何體現在組織裡，讓大家發揮自主學習的精神，同時又為組織帶來正向的收益。最有效的辦法，就是調動大家的積極性，我們的做法是授權，讓大家有機會成為某項跨部會議的主導。
舉例，我們在開放政府裡面，每個月都會辦兩場工作會議，藉由跨部會的朋友，來研討一個議題。這議題不是單一部會的決策，而是需要大家集思廣益，一起來做決策。
我們的分組設計，從討論到引導，都不是主責部會的公務員來做。像是在討論2017年報稅軟體。很多使用者都說難用到爆炸，需要重新設計。這時候，主持會議討論的人，可能是海巡署的公務員。
但是，當我們討論「向海致敬」，討論怎麼樣去開放釣魚、衝浪等話題時，說不定要是財政部的公務員，負責主持這方面的小組討論。
為什麼要這樣做？
是因為這會引導大家從民眾的角度來看，海巡署也是納稅人，他是站在民眾這邊，站在客戶這邊。關於衝浪、釣魚的事情，財政部的人，也可能是釣魚跟衝浪者。但是不主管海洋任務，他就會站在顧客的角度，替民眾這邊說話。
這種跨部門的會議中，邀請各部門來主導部門會議的機制，可以適度帶入到組織文化裡。通過授予跨部門會議的引導者，讓引導者意識到，也要為自己爭取角力，所以有學新事物的動力。這也會促使討論的場合中，容易讓真正意見帶入到討論的會議上。
所以讓每個部會，都有機會輪到小桌長，或是引導討論員。這種做法不只是提供一種換位思考的機會，還能釋放大家心中的經驗與想法，共同提出來相互切磋，然後創造更正向的經驗。
(本篇文章為太毅自行彙整，不代表委員言論立場)
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