2022.12.02 ｜ 20100次觀看

動不動就開除「不適任」員工的主管，識才、育才的責任在哪？｜觀點

「要做一個好主管，你要能開除任何人。」這是前主管送我的話，我一直信奉著，當主管不到一個月我就開除下屬。直到換到新公司任職，看見曾經不堪用的工讀生在培育下成為獨當一面的專案副理，我驚覺「貿然開除」不適任員工，是下等主管才會有的作為。如果一個主管只會開除「不行」員工，那麼，識才、育才的功能在哪裡？

我人生第一次當主管不到一個月，就開除了我第一個下屬。

那時老闆兼主管為了借我的手開除她的眼中釘，把我叫到她辦公室循循善誘：「菲，要做一個好主管，你必須要能開除任何人，這是給晉升主管的你的第一個試煉。」

當時的我還非常菜，在老闆的威逼下，我執行了職涯當中第一次要下屬走人的任務。

主管的責任是讓組織的利益極大化，去蕪存菁主管責無旁貸。從這個角度看，「要做一個好主管，必須要能開除任何人」好像一點也沒錯。自此，這句話成了梗在我心頭的一根刺。

一兩年後，我換到另外一家公關公司任職，不慎錄取了一個不堪用的下屬。我氣憤難平，吵著跟當時的總經理Joyce說：「這個人既沒有即戰力也看不到企圖心，又喜歡跟我唱反調，對組織一點加分也沒有，我不要也不該用他了。」畢竟，「要做一個好主管，必須要能開除任何人」，我正在盡我當主管的責任。

我語氣高昂且理直氣壯，Joyce注意到了我的情緒，不過並沒有隨之起舞。

她語氣平淡地跟我說，人是我選的，也是我帶的。身為我的主管，她完全信任我對下屬的評價，也會完全授權我做後續的處理。

不過，她希望我先靜下心、心平氣和地聽她說完一個故事再做決定。

透過總經理室的玻璃門，Joyce朝著另外一團隊的專案副理指去：「你知道Grace從工讀生就開始跟著我很多年吧？」我點點頭。

Joyce接著問：「你覺得Grace能力如何？」

「我覺得她是個腦筋很清楚、做事很有手腕的人才。」我給了正面的評價。

「我跟你說，她當初連當工讀生都當不好，我差點要把她開除了。」

看到我不可思議的表情，Joyce開始話當年。

當初還是工讀生的Grace做事非常隨意，每天的要務「新聞收集」做得二二六六的。請她整理提交給客戶的報告，任何書面的文件只要一經她的手，手殘的她總是有本事把報告搞得骯髒發皺，氣得當時還是總監的Joyce覺得這個工讀生沒法用了。

出身名校，從小就是資優生的Grace哪有辦法接受連當工讀生都當不好的奇恥大辱。好勝心強的她一把鼻涕、一把眼淚的請求Joyce再給她一次機會。

在那一次的溝通中，Joyce告訴Grace公關公司產出的每一份報告、提交出去的每份文件都是跟客戶收顧問費的，她經手的資料都是「有價資產」。儘管工讀生只是做初步的資料收集以及影印裝訂，但也需要保持著謹慎的態度看待每一件事情。

Grace在了解她所做的事情的價值之後，從此洗心革面，表現完全不同以往，後來在公關界也有不錯的發展。

聽完這個故事之後，我打消了讓不堪用下屬直接走人的念頭。

一、員工是真的沒有能力？還是只是與主管之間的溝通不如人意？

員工表現不如期待的原因有很多，除了能力不足之外，也有可能是雙方的認知沒在同一個天秤上所造成的。

以Grace的案例而言，她以為她做的「新聞收集」是小事一件，卻是公關顧問公司發展成環境輿情分析的基石；看似微不足道的文件裝訂，對公司而言是有價資產的整輯。

主管是否有將需求以及背後的利害關係說清楚？員工是否了解組織的期望值在哪裡？這些都會影響員工的表現。員工表現不佳，有些狀況並非是員工不行，也有可能是不清楚標準的尺規在哪裡。

如果員工一就任表現就超乎預期，當然可喜可賀，但如果優秀到完全都不須主管引領，主管自身的能力似乎也應該強化。即使眼前表現不盡如人意，這個人的潛力如何？對工作的投入意願又如何？輔以教育培訓與實務操練，是否有向上提升的機會？

如果答案是肯定的，針對通過層層招募流程，獲得各級考驗，得以進入組織的人才，我們是否應該給予一次的機會？畢竟，為組織養成人才也是主管的職責之一。

經過這次之後，我覺得「貿然」就把不行的人換掉的作法，是下等主管才會有的作為。

一個好的主管應該經過嚴格的主客觀審慎評估，確認確實不符合組織需求，且沒有任何發展、培育潛力的可能性，才能決定員工去留。「要做一個好主管，必須要能開除任何人」，這句話在上述情況都做到下才能成立。

當然、碰到不適任員工，完全裝聾作啞不處理的主管，也不是上等的主管。