Amazon徵人有多嚴格？他闖過6週面試23場，工作績效還得拿A才及格
亞馬遜選才的過程極度嚴格、緊湊，一次典型的亞馬遜面試往往長達9個小時，也因為聘用標準太高，徵才因此變得相當困難。本文作者為打造亞馬遜第三方賣家平台團隊的元老，後創辦顧問公司，解析亞馬遜如何發掘、聘用和留住最優秀的人才。
文／約翰．羅斯曼（John Rossman）
亞馬遜在2009年以8億700萬美元股票，外加4千萬美元的現金和限制性股票，收購了線上鞋類零售商Zappos。這筆交易讓許多人感到訝異，但在我眼中完全合理，儘管我的理由不是貝佐斯在官方聲明稿提到的原因：「Zappos是一家以客為尊的公司。我們認為這起交易是雙方相互學習、為客戶創造更優質體驗的絕佳機會。」聲明稿的內容句句屬實，但我認為人員聘用政策是兩家公司主要的有機連結。
Zappos執行長謝家華（Tony Hsieh）為執行長導向的公司文化，增添最新成功案例。有人曾經引用謝家華的報導，提及錯誤的人事聘用讓他的公司損失1億美元，所以採取相當極端的政策，付錢請新進員工離職。這項策略似乎悖於常理，但思維卻又清楚易見，我馬上就聯想到貝佐斯。
付錢請員工走路背後的想法是什麼？其實很簡單，他在測試員工的投入與承諾。如果你願意為了2千美元（這是我上次查到的價碼）離開Zappos，那麼顯然不相信Zappos的理念和計畫。雖然並非百分之百確定，但我猜想謝家華要求員工為公司「全力奉獻」，是貝佐斯買下Zappos的主因。
當我還在亞馬遜工作時，貝佐斯從來不曾要我拿錢走人，但（正如我先前提過）在正式錄用前，我在6週內接受了23場面試。我曾聽聞其他人將亞馬遜的招募過程，比擬為博士候選人想畢業一定得從口試倖存。我雖然沒有博士學位，但覺得這個比喻很貼切。
亞馬遜選才的過程極度嚴格、緊湊，一次典型的亞馬遜面試往往長達9個小時。你可能會發現：自己正對著一群最後有可能獲得任用，而將來會在你底下工作的人說話；自己正身處策略會議，身旁盡是公司的重量級人物；公司可能希望你對即時的問題提出解決辦法；可能你在開口之前就被下逐客令。這是在測試你的承諾，與Zappos的2千美元自願離職措施差不多，也反映兩家公司具有相同的重要信念：只願意聘用和留下最合適的人才。
貝佐斯一開始就了解，為亞馬遜培育體現他想創造的公司文化的人才非常關鍵，因為你的員工就代表你的公司。正因如此，貝佐斯的選才標準直比天高。他時常說：沒讓優秀、但不適合的人才進公司，也好過招進不適任的人與收拾他們的爛攤子。畢竟要請不適任的員工走路，不僅困難、曠日費時又所費不貲，而且他們無法協助推動持續成長和進步的飛輪，因而拖累周遭同事的腳步。
提高聘用標準
剛開始，每次人事聘用都要經過貝佐斯批准，但幾年之後，這已經明顯不可行。貝佐斯為了在快速擴張的組織裡維持自己的高標準，創造了所謂的抬桿者（bar raiser）。
為了維護貝佐斯的用人標準，亞馬遜指派抬桿者為選才的最後一道防線。抬桿者有權否決任何潛在錄取對象，不論應徵者的出身背景或得到多少主考官的賞識。抬桿者的工作是確保新一輪的人事聘用，能提高公司的集體智商、生產力和能力，而不是降低整體水準。抬桿者也須評估不論男女應徵者的「可轉換性」，就是轉調至新職務和新業務領域的勝任能力。貝佐斯對提高任用標準的哲學是：「5年前進公司的員工表示：『幸好我早幾年進亞馬遜，不然現在應該進不來了。』」
被指派擔任抬桿者是無上的榮耀，挑選抬桿者的標準依據他過去成功聘用和留住人才的紀錄。然而，因為抬桿者擁有刷掉應徵者的權力，所以此角色不時會和負責團隊和求才單位意見相左。抬桿者身為外部意見提供者，應該保持獨立，不受職位需求單位的壓力影響。急於求才有時會讓招聘團隊倉促行事或做出缺乏遠見的決定。
即便你不是抬桿者，在徵才流程中仍身負重任。貝佐斯時常告訴我們，身為組織的一分子，聘用決定可能是我們在公司做的最重要決定。領導者都了解，每位新進員工的成功職涯成就與我們自身的成就息息相關。毫無疑問，這也是追求卓越最有效的強制功能。
另一個強制功能是亞馬遜的招募申請表，它迫使每位主考官詳細記錄應徵者的意見，以及是否推薦此人入職（只能是同意或反對，沒有其他「可能」的答案）。亞馬遜期待主考官寫下詳盡充足的意見，能佐證錄用的決定。面試後對主考官的提問緊湊程度和耗費的時間，不亞於應徵者的面試過程。面試後的資料會馬上處理，再應用至下一輪的面談。這個流程極有效率，以至於下一組主考官經常能依據應徵者在1、2個小時前的回答，調整提問方向。我當主考官時，因為忙著根據前面面試者的資料改變提問方向或奮筆疾書，而潦草記錄下應徵者說的每一句話，有時甚至會忘了傾聽他們的回答。
面談結束後，人事經理和抬桿者會檢視主考官的筆記，並為每次面試投票。如果需要聽取報告，所有面試官皆強制出席。抬桿者毫無疑問可以刷掉任何人，不必顧慮團隊或人事經理的想法。
亞馬遜的應徵流程異常嚴苛，其他公司都會認為這種做法太勞師動眾。但如果你堅信員工代表公司，為什麼不花時間和精力，發掘和錄用最優秀的人才？
亞馬遜的聘用標準太高，徵才因此變得相當困難。許多人可能不知道亞馬遜在2000年幾乎破產，就在我進公司前不久。那時公司沒有足夠的營收，但開銷又太大，股價由100美元一路下滑，陡降至44美元、20美元，甚至不到5美元。亞馬遜被迫關閉客戶服務中心，大規模裁員接踵而至。接下來幾年亞馬遜很難招募到頂尖人才，因為我們付不出合理的薪水，而且當時的股票選擇權一點吸引力也沒有。我們面臨很大的危機，基本上期待人才接受低薪。
即便如此，亞馬遜依然堅持只挑選最優秀的人才。一名同事花了2個多月都找不到合適的人，公司乾脆砍掉這個職缺並告訴他，如果一直不能找到適當的人手，那麼顯然一開始就不需要。
亞馬遜當然不會放過利用現成的人才庫──美國退伍軍人。記者亞當．藍辛斯基（Adam Lashinsky）2012年在一篇《CNN Money》的報導，說明了亞馬遜為何大舉招募「退伍軍人」，因為他們的後勤知識和崇尚行動令貝佐斯印象深刻。事實上亞馬遜設有專門網站延攬軍旅出身的人員，並且持續招募和留用退伍軍人。
僱用退伍軍人並不是為了感謝他們為國家服務，而是他們符合貝佐斯的商業模式。最終，亞馬遜不必大力宣傳退伍軍人招募計畫。貝佐斯後來意識到這是一石二鳥的好方法。
拿A才算及格
在亞馬遜最要不得的是員工以「平凡」而為人所知，平凡在其他公司似乎不是大問題，但貝佐斯的看法不同。在他眼裡，能夠在亞馬遜工作是幸運的，但如果沒有在工作上表現卓越，就等同於沒有做出對等的貢獻，事實上就像在搭其他認真工作員工的便車。亞馬遜期望領導者與這些表現落後的員工共事，協助他們將績效提升至A+等級，或是找方法讓他們主動求去。
因此，我在亞馬遜工作那幾年，歷經了制度上和重要的員工流動率問題。貝佐斯要我們專注在對A+員工產生正面影響力，他對於流動率之大處之泰然。
亞馬遜的薪酬政策充分反映用人唯才的策略。亞馬遜把大部分的股票選擇權發給A+員工，B或C級員工只能分到極少量。亞馬遜的薪資水準相對較低（我記得當時高階員工的年薪是15萬5千美元），員工絕大部分的薪酬來自股票。所以，當一個「平凡的B級員工」，代表拿到股票選擇權和升職的機會大幅縮小。這全是貝佐斯為公司注入主人翁精神的手法之一：員工的薪酬財富直接取決於公司的成功。
唯有發掘、聘用和留住最優秀的人才，才能讓公司在日常營運中堅持最高績效的標準。
節錄自：商業周刊《亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則》／約翰．羅斯曼（John Rossman） 著
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