員工未達工作標準，想直接判他「不適任」資遣，但「標準」是誰說了算？
企業永遠的難題：到底員工適不適任該如何判斷？不同主管任用的員工都有不同標準、「適任」是誰說了算呢？人資前輩指出：若公司訂有明確的量化指標是可輕鬆判別的依據，但有些職務內容、工作領域無法或不適合採用量化指標時，又該怎麼辦？一切「憑主管感覺」決定嗎？資遣茲事體大，企業、主管、人資單位都應該審慎處理、避免引發爭議。
文／涂維玲（職涯顧問）
今天看到FB有幾篇再討論適任不是適任這個問題，其實這個問題真的還挺嚴重的。
原因在於所謂適用不適用到底標準在哪裡？如果公司有明確的量化指標，當然是比較容易判別的，但是如果公司沒有或是職務工作內容沒有辦法量化時，要怎麼辦？
另外就是所謂適用不適用被企業擴大解釋或是濫用。這時候企業也許會喊冤是，資遣裡面就只有這一條比較可以用，如果他無法遵從企業文化及其精神，這與其他條款又不符合，所以免強就用這一條處理。
我建議有以下做法
首先在新人的試用期過程，如果公司沒有試用期相關規範就應該在新人報到時明確給予一個觀察期的期間，在這期間明訂明確的考核範圍，最好把這段期間切成兩次到三次做定期檢核及回饋，也就是不是一次等到三個月、六個月在做試用期（觀察期）考核。
回饋過程中一定要有記錄，記錄要完整，包括內容有：表現好的地方，表現不好的地方，針對不好的地方雙方要進行溝通，也就是主管要了解員工的困難和原因，給予回饋和幫助，另外要給予修正的期限（也就是下次檢核時間），這些內容都要記錄下來，雙方達成共識後，都要簽名。
這個就是很明確的文件在說明主管與同仁之間的互動和對於工作上期待與落差的溝通和改善，同時也可以做到關心新進員工的狀況。
如果是一般同仁，其實我覺得不一定是要在績效考核時才做這部分，與員工定期檢討是一件很重要得事情，比如專案結束時、或是工作告一段落，都是一個時間點，一樣把上述的內容整理成文件，不但是對專案進行檢討同時也對相關的人員針對本次專案、工作進行行為及績效面做檢討。
另外針對不符合工作規則中規定的同仁也要有明確的獎懲，比如同仁屢次遲到，就應該根據工作規則中的第幾條給予警告信函，要求其了解自己的行為失當處且請其提出改善方式及限期改善，這些都要寫在警告信中雙方簽名，千萬不要只是暗示，因為如果需要舉證時，請問暗示如何舉證？尤其是那種隔幾天才會又出現的情況。（有些同仁不諱言就是常需要有人幫他把螺絲釘轉緊）。
另外主管切莫只想當好人，很多主管總是到不得已才要出手，結果翻開該員工的績效考核成績，雖不是前三名但是也是在中間，甚至還不到中下，不論怎樣看都無法解釋這名員工到底哪裡不適任？最後竟然用「業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置時」資遣，結果被員工檢舉，自己離開後，公司又補其名額，要求返還其工作權。
雖是資遣有給予其資遣費但是理由需要正當同時要能舉證，很多公司沒有任何文件去佐證，這是最大的失誤，而HR能做的就是把上述的事情寫成流程，並規範於規則中，要求主管與同仁相互監督完成作業，為的是保護勞資雙方的權益。沒有人希望資遣發生，但是一旦發生就是要好好處理，堅守原則並尊重員工。
（原文標題：適任不適任?）
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