學習成長

日期 |2020.11.11

文字 | 104人力銀行

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我的簡報面面俱到!幫你戰勝面對不同層級報告的3大簡報策略|職場工作術

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日期 |2020.11.11

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文/Kevin 劉奕酉
原文標題:工作場景中,面對不同層級報告對象的簡報策略

工作型簡報,與其他簡報最大的不同,在於報告的對象通常很明確,你會知道有哪些人?他們關心的重點?甚至是對方容易接受的呈現方式。利用模組化簡報的三個步驟:定方向、找框架、拆模組,你可以很輕鬆地做出合乎邏輯、簡明扼要的簡報架構與內容。

不過,在日常工作場景中的報告對象,往往也很複雜。

你的同事、主管,甚至是高階管理者、客戶,可能都坐在同一間會議室裡,等著看你的簡報。他們有著各自關心的重點、偏好的報告形式,甚至對於簡報的目的都可能有不同的認知。

光是合乎邏輯的報告內容,還不足以讓你順利完成一場報告。

有三個簡報策略,你應該要知道,才能在相互攻防的報告過程中獲得最終的勝利:讓對方採取你期望的行動。分別是:

  1. 消除對方「拒絕」你的阻力
  2. 提供能「轉化」為實際行動的洞見
  3. 符合對方「期待」的報告順序與內容高度

策略一:化阻力為助力,消除對方拒絕你的三種阻力

在向對方提出想法、溝通時,不一定都能被對方清楚的接收到,也未必能完全消化理解與認同。所以我們運用邏輯架構、視覺呈現或表達技巧,就是為了讓對方能更好的接受內容。

但是,在溝通與表達的過程中,可能會產生一些阻力,阻礙對方理解、認同,甚至是採取行動。如果我們沒有意識到這些阻力,並且消除它,就有可能成為對方拒絕你的理由。

這些影響簡報成效的阻力分別是:邏輯阻力、情緒阻力、實踐阻力。

影響簡報成效的三種阻力
▲ 圖片來源:Kevin 劉奕酉

第一種阻力:邏輯阻力

你在報告中使採用的邏輯,可能只是眾多邏輯路徑中的一條。你認為合乎邏輯的說法,對方可能不這樣認為。

比方說,從商業的角度來看,你認為企業應該追求最大投資報酬率,所以資遣不適任員工與資深員工,來優化工作效率是合乎邏輯、最有效的方式。但有些人未必認同。在他們的邏輯中,可能認為改善這些員工的工作效率,才是合理的優先選項,而不是資遣他們。

當你沒有意識到邏輯上的完整性,就有可能做出自以為合乎邏輯的推論,但是在對方看來卻是不合邏輯的謬論,而達不到溝通的目的。

我們可以透過事前的簡報演練,針對內容的觀點提出根據,並試著找資料推翻它,或是尋求其他人的意見回饋。這樣做,可以使我們抱持著懷疑的態度去驗證所說的一切,同時也提前思考可能面臨到的質疑與提問。

這樣在簡報的準備上,會具備更全面的觀點,去化解可能遇到的阻力。

第二種阻力:情緒阻力

對方可能因為偏見、教條或道德準則,而拒絕接受你的觀點。比方說,談論到性別、政治或是宗教議題時,往往會有個人觀點上的不同。所以你該思考從對方的角度來看待這件事,並小心地處理,避免造成價值觀上的對立,產生情緒上的阻力。

很多時候,價值觀或是信念的差異,不是合乎邏輯就可以讓對方認同;只能予以尊重,從中找出交集的可能。

第三種阻力:實踐阻力

對方可能無法採取你期望的行動。

比方說,你要求團隊成員在週末加班,希望原定的專案計畫能提前一周完成,好趕上下周一的主管會議。也許你提供了足夠的行動誘因,但是他們仍然做不到,因為這已經超出了能力範圍。因此,喚起行動必須基於對方能力所及的情況下;如果對方評估這件事絕對做不到,一切的簡報技巧都起不了作用,因為目標設定是錯誤的。

另一種情況,是你沒有意識到對方是否有執行上的困難?如果你協助對方降低或解決這個困難,就能提高對方採取行動的意願與速度。

比方說,在向客戶窗口提案時,除了有效說服對方之外,別忘了對方回頭向他的主管報告時可能會面臨的一些阻力。適時的準備摘要說明、效益比較等文件,將有助於窗口整合資料與回報。當你解決了對方的問題,他們也才更有餘裕處理你的問題的。

在報告前,預先思考對方可能有的阻力,讓你真正地以對象的角度思考如何克服,並找出可以影響他們的可行做法。


數位行銷在做什麼?
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策略二:你提供的是資料、資訊,還是有洞見的建議?

解決了對方「有聽沒有到」的三種阻力,你以為就可以順利讓他們接受嗎?實際上,對客戶與高階管理者來說,更有意義的內容是有洞見的建議。

比方說,在一場業務會議中,幾位分析人員分別做出以下的結論:

  • 來到店裡的消費者中,有92%穿著牛仔褲
  • 我們擁有業界評價最高的產品
  • 今年門市店的淨營收跌幅超過3.5%
  • 最近半年,新產品銷售呈現向上發展的趨勢
  • 消費者對我們品牌的信任度遠勝過其他品牌
  • 市場調查和門市實地測試結果,均顯示A行銷方案優於B行銷方案

如果你是決策的主管,會覺得哪些資訊對你是價值的?哪些算是洞見?

為什麼分析結果不被高階管理者採用?因為他們不信任分析,這些行銷人員、幕僚或分析人員提供的分析洞見太少,多半為後見之明,且內容簡單、顯而易見。

只有能轉化為實際行動的,才能稱之為洞見。

當你對高階管理者報告時,他們需要的是「可以進一步著手」的方向,而不是直接跳入「複雜的分析與解釋」上。他們更希望看到的,是你經過審慎評估後的可能選項,以便於做出決定或決策的依據,而不是難以判斷選項的好與壞,更不想從你的報告中自己找答案。

舉例來說,你正在向主管報告一項企劃案的目標。在沒有相關資料輔助說明之下,其實對方很難判斷這個目標設定的合理性,到底是太高?還是太低?如果希望挑戰更高目標,又會有那些限制條件或阻礙?在無法判斷目標合理性的情況下,往往就是討論沒有結論,或是要求你重新檢視目標的適切性。

你可能會感到不解「我的報告內容都有相關的資料,我就是根據這些資料設立目標的啊,自己看了不就明白了?」

如果你也是抱持著這樣的想法,我想你可以先思考一個問題:你準備了好幾天、甚至是好幾週的報告內容,希望對方在短短幾十分鐘內就能完全理解,這個難度有多高?

再試著從對方的角度思考:如果是我自己第一次看到這份報告,會希望看到什麼樣的內容?方便我做決定,而不用困難的做判斷,更不要讓我自己從中找答案。

我相信該怎麼做,你現在應該了然於胸了吧。


策略三:符合對方「期待」的報告順序與內容高度

「管理就是把事情做對;領導就是做對的事情。」這是管理大師彼得.杜拉克的名言。職場上的工作者,會因為職位高低、職務分工的不同,對於報告中關注的重點也不同。簡單分為高階管理者、中階管理者與基層工作者來看:

職位高低影響報告細節、重點的不同
職位高低影響報告細節、重點的不同
▲ 圖片來源:Kevin 劉奕酉

高階管理者重視的是投資效益,所以必須先說明這是「值得去做」的事。當對方認同效益價值之後,才會想要進一步知道,這是不是「做對的事」以及如何「把事做對」。

中階管理者由於扮演著承上啟下的角色,一方面必須對他的主管負責,另一方面也需要領導基層工作者完成任務,著眼的是策略方向,所以首要在意的是「做對的事」,確保符合組織短中長期的策略目標;然後是「值得去做」以及如何「把是做對」,在報告時要注意順序上的不同。

基層工作者關心的是工作量會不會增加、事情該如何去做好之類的執行細節,比起「做對的事」與「值得去做」,那些不是由他們決定或考量的,更在意的是如何「把事做對」的細節。所以在面對這些工作者進行報告時,要先說明如何「把事做對」,然後是「值得去做」與「做對的事」,但是必須注意如何與他們建立連結,也就是這件事與他們的關聯:做對的事,與他們有關;對他們有益,值得去做。


同時對大老闆和基層簡報,怎麼說才漂亮?

現在你知道:不能對所有人都用相同的方式報告。

但是,在會議討論、進度報告這類的報告場景中,報告的對象通常不會只有主管或同事,往往還有高階管理者與其他人員也在現場,又該如何安排報告的內容與重點呢?

我的建議是:由上而下,依序滿足高階管理者、中層管理者到基層工作者的需求。

面對不同報告對象的簡報準備方式
面對不同報告對象的簡報準備方式
▲ 圖片來源:Kevin 劉奕酉

在簡報內容的鋪陳上,除了原本準備的簡報之外,最好再加上一頁總結與精簡摘要。

  • 一頁總結:說明簡報的目的、關聯與效益,讓所有人能掌握報告全貌,同時也是回應高階管理者最關心的重點:值不值得去做?對於組織目標來說,是不是做對的事?
  • 精簡摘要:將簡報內容進行模組化拆解為關鍵訊息、強化根據與佐證資訊,然後將關鍵訊息整合為精簡摘要,來回應中階管理者想知道的內容重點。
  • 完整簡報:對於基層工作者來說,做為展開工作的參考依據。

用這樣的方式準備簡報有三項好處:

  1. 有策略地回應不同層級對象的需求。
  2. 在時間壓力下,有餘裕可以調整報告的重點與內容。
  3. 消除報告對象的實踐阻力。

關於前二項好處,前面已經有所說明,這裡就不再多加贅述,我想強調的是第三項。

如果希望提高報告對象採取行動的意願與速度,就要消除對方的實踐阻力。

  • 基層工作者可能在執行上需要細節說明與注意事項
  • 中階管理者可能要向他的主管或團隊成員轉述報告內容
  • 高階管理者可能向經營團隊、投資者或合作夥伴,簡要說明整體的策略規劃

一頁總結、精簡摘要,無疑是幫他們省下了自行整理的功夫,讓他們更順利展開後續的行動,自然有助於簡報目的的達成。

【關於作者 – 劉奕酉

統計背景,擅長邏輯思考、數據分析、策略規劃、資訊視覺化與商務簡報等領域,擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷,為台灣少數具有深厚職場實務背景的商務顧問。一年閱讀超過百本書、寫作百篇以上職場文章,以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評,著有《我用模組化簡報,解決99.9%的工作難題》與《高產出的本事》等書。

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