文:陳漢鍾Clark Chen
原文標題:為何員工感覺忙得要命,卻又看不到成效?
工作出了差錯,如果只把原因檢討為人員作業不小心,而不再深入探討,可能導致組織的問題無法解決,一而再再而三的發生相同的狀況。
某天,倉庫的阿強如平常駕著熟悉的堆高機,升高要取最上層貨架的商品時,瞬間把堆疊在棧板上的貨物,從三米高的貨架上摔落到地面,造成商品全毀。
一般公司遇到這種狀況會如何處理?最常見的方式就是,倉管組長把倉管員阿強臭罵一番,然後就想辦法粉飾太平,並協助報廢商品,掩蓋問題。如果紙包不住火,部門主管去詢問倉管組長怎會發生此種問題,標準答案大概就是員工作業不小心;若問他如何改進,標準答案大多是往後會請員工多加注意,不然就是這次先口頭警告,下次再做懲罰,以求結案。
企業組織這種事故處理模式,其實就是台鐵普悠瑪事件處理方式的縮小版。在事件發生時,先歸咎的對象一定就是當事人,所以普悠瑪事故把責任推給司機,是很正常的處理方式;但是除了司機以外,背後還有沒有甚麼可以檢討的呢?從普悠瑪的檢討報告,點出了還有組織管理,設備維護,操作程序,工作環境等問題。簡單的說,其實事故或失誤發生時,背後的原因不外就是人(人員),機(機械設備),料(原物料),法(作業方法),環(工作環境)等因素。
所以當阿強把物品掉落到地面時,如果只把原因檢討為人員作業不小心,而不再深入探討,其實呈現了每個組織都存在的管理問題:
所以歸咎到當事人身上是最簡單的脫身之計,但是當事人可能不服氣,因為堆高機本身的機能有無問題?定期維護有無執行?倉庫高架物品的堆疊方式是否合適?高層物品置放數量是否應予減少等,可能都有爭議。此外倉管員若爆料之前已有向上反應問題,是倉管組長並無積極解決,那一昧檢討員工,員工或許有疏失,但員工若自覺是代罪羔羊,就會打擊到基層團隊的士氣。
所以就沒有列出所有必要的改善措施。導致現場相關作業人員工作的危機意識不會提高;各項操作手法SOP也不會進行調整,公司SOP變成只是為了應付外部ISO稽核需求做做樣子;設備沒有定期檢點,主管不知簽名核實的必要性,常是為了簽名而簽名;公司內部也不會建立部門互相查核的制度,一來確保各項改善措施確實被執行,二來部門間可以相互學習警惕優缺點。
公司內的問題點沒有逐步在解決,會養成員工遇到事故不願意面對,更不會想要徹底解決;員工工作若有了應付了事的心態,同一類型事故一定還會重複發生,導致公司內部大家在互相創造工作,大家好像忙得要命,卻不知道為何而忙,看不到成效,造成人心渙散;如此人資每年做部門工作盤點,計算每人工作時間,推行核心職能,其實員工都在原地打轉,這不也就是在幫人資創造工作嗎?
追蹤發生的事故有無徹底被解決,所以在倉庫發生的案例,在工廠內部,在行政單位也一定會再發生;如此一來,企業組織就不可能往前進步,只是在重複解決重複發生的事故;部門主管不是在迎接每月的新挑戰,而是在同一工作場所不斷輪迴;員工也不會學到新技能新思維,日益進步,每天就是忙於補重複發生的破網。
見微知著,以小見大,發生事故是要「就事論事」,而不是「息事寧人」。從企業如何檢討與處理發生的事件,即可以了解這家企業組織的管理層次及管理文化,看出其未來發展的潛力。如果凡事抱著大事化小,小事化無的心態,傳遞給企業組織內的每一個人的訊息,就是能混則混,得過且過。