訓練發展

接近年底，當公司正在規劃明年預算、訂定策略目標的同時，公司內，集團職能測評作業也同步展開，讓每位同仁都動了起來。每年一次，總是需要藉由再一次的測評動作，提供工具讓主管與部屬、公司與同仁間，更加瞭解彼此、促進溝通，這似乎已經成為我們的傳統了!

陳大器，因績效考核連續三年優等，被公司拔擢為業務課主管。這是他大學畢業後的第一份工作，過去除了曾在學校及社團中擔任過幹部，從未有實際的主管經驗；因此，當得知自己要升任主管後，心情頗為複雜：一方面很興奮能得到上司與公司對自己過去努力的肯定；但另一方面卻開始焦慮了起來，擔心自己只是一個乳臭未乾的菜鳥，怎麼管得了部門內那些比自己資深的同事。此外，主管到底該怎麼當？要做些什麼事？自己一點概念也沒有；最後，只好到書局抱了一堆管理書籍回家惡補。

2013年起，碁富食品開始與104人資學院合作，推動以職能為基礎的訓練發展計劃。在此之前碁富的訓練課程多為點狀式、非系列性的規劃。林總經理於碁富食品自基層開始歷練十餘年，了解基層及中階主管在訓練上的需求，因此自2013年6月開始採用104測評銀行的「職能行為量表」，透過情境判斷測驗(Situational Judgment Test；SJT)的量表施測結果，以客觀、科學化的工具了解員工在各項職能上的現況及落差，並據以建置完整的人才發展訓練計劃。

職能的建置必須先確定公司的願景與方向，再運用彈性化的測評系統工具來建立人才標準。推動改革的挑戰在於：如何建立對工具的信任。初期某些主管仍未必認同其參考價值，因此在推動變革上，HR的責任很重要。工具是輔助的參考，並非直接100%依據測評的結果來判斷，同時也需要有後續的制度設計來進行配套計劃，並且循序漸進、逐步修正，透過內部的教育訓練來溝通政策的調整，以制度來讓工具可以被善用。

某次幫公司內部的新任主管上課，我問在座學員：「晉升主管後最大的感想是什麼？」，有位學員很感慨地說：「之前曾經士氣低落到差一點離職，還好碰上了現在的主管，讓萌生離職念頭的我，重新點燃了工作熱情；不但去年被同事票選為最佳員工，也在今年被晉升為基層主管。」

在商業環境變化快速，市場競爭日趨激烈的情況之下，如何激勵員工，讓員工發揮最大潛能，成為企業開始重視的主題之一。為甚麼希望員工能發揮最大潛能呢？試想五個只是為了薪水而上班的員工，與五位對於公司有向心力、充分發揮潛能的員工，所產生的價值，絕對不同。

彰基自2009年開始導入以職能為基礎的人資管理，最初是希望能夠解決人員招募上所面臨的問題。由於整個彰基醫療體系規模龐大，因此如何找到「對」的人才是非常迫切的需求。彰基在建置職能常模後最早的應用，即是以專業職能來作為招募選才時的標準。

由於公司規模持續擴充，管理階層很快地發現人才養成的速度遠不及企業成長的速度，兩年多前即要求HR部門提出因應之道，訓練部經理Nelson於一連串的資訊蒐集和問題分析之後，提出的「建立企業內部講師制度」解決方案隨即得到了高層的核可，如今相關辦法已頒佈了兩年，內部講師訓練課程也連續兩年共開辦了三個梯次，但卻發現這些由主管指派的種子講師有些預期外的狀況出現。

根據英國牛津經濟研究院「全球人才2021（Global Talent 2021）」報告，台灣在調查的四十六國中，以-1.5的人才赤字，排名倒數第一，被列為2021年全球技術人才出現供需落差最嚴重國家；瑞士洛桑管理學院公布的「2017年世界競爭力年報」也指出，台灣無論在外國人才僱用、人才外流等排名都不盡理想。

企業通常要花時間與心力來驗證空降主管的專業與管理能力，如果能夠建立明確的「職等任用基準與職責」、員工晉升職等標準、落實績效管理與績效面談，並與員工進行誠信透明的溝通，便能夠引導員工持續學習發展，穩定地展現高績效，進而進入公司人才養成梯隊中，比較能夠創造人才永續的格局。