領導管理

開會時，我詳細列出我犯的錯，為傷害公司表達懊悔。沒想到後來開始有人主動向我承認他們犯的錯，之前他們都把錯誤掩蓋起來，不敢面對。我的坦承讓他們卸下重擔，也提升了我與同事的關係。

當公司組織日益龐大後，為了便於行政管理自然也衍伸許多規定。凡事總有例外，當特殊個案發生時，正是考驗規定變通性與行政效率的時候，Netflix 創辦人分享員工差旅費用如何在公司利益與彈性之間的尺度拿捏。

身為主管，夾在公司與員工之間扮演溝通者，勢必要針對很多公司的策略調整、組織變動做靈活而有彈性的調度、說明，可是政令可以修改、但是身為主管的領導原則，卻不該輕易的變動，因為一旦你失去了原則、將再也不具原則。

你可以決定這些員工的去留，但請記得「今天你怎麼對待別人，別人就會怎麼對待你。」你怎麼用人，你的心態、管理模式相對就已經決定日後什麼樣的人會來，什麼樣的人可以留跟離開。

「GIANT捷安特」是全球前三大自行車品牌，巨大機械從一開始只有38人、年產量3800輛自行車的臺中小工廠，躍升為全球擁有一萬多名員工、年營收破新臺幣650億元的跨國企業。從代工走向自創品牌，竟源自一場商業背叛...

我們都不希望自己成為「換位置就換了腦袋」、言行前後不一致的人。但是，如果這是在職場向上提升的必要之惡呢？隨著人的位置改變，確實在處事的原則、看事情的角度都會改變，正向一點看待「改變思維」這件事，或許才是正解。

當主管要交辦任務給下屬時，到底該怎麼說呢？隨著時代改變，現代已經不時興「威權管理」，取而代之的是更多的溝通協調，在指示任務時，主管務必充分授權與信任，並詳細將細節與目標說明清楚，給予部屬信心、朝目標前進。

當我們在做商品行銷時，不論是哪個產業，都該明白一個最重要的道理：「你可能不需要了解每個不喜歡你商品的原因，但你一定要知道喜歡商品的人，到底在想什麼！」，這是找到市場定位最重要的一件事！

為什麼職場常會出現「良將手下無弱兵，強將手下盡庸才」的狀況？因為很多企業主管多半是工作表現很出色的員工，但他們過去的經驗容易導致過度強勢、插手過多的帶隊方式，反而成為組織管理的災難。

因為資深所以被提拔為主管後，發現以前是同事的人變成自己的下屬，習慣的相處模式而造成管理的困難，叫不動大家、也很難建立權威，又不想被攻擊「換位置就換腦袋」，我該怎麼辦呢？

求職者面試有教學可參考，面試官也能有「面試人」的參考教學嗎？透過行為態度面試、善用情境思考去引發求職者思考，也許更能讓您得到更貼近實務、更能發現求職者的特質，做更完整的評估哦！

一間公司的營運成敗，一定需要衡量與不同角色之間的利害關係，並排出優先順序，老闆們會在乎客戶、在乎股東，更該在乎員工啊！人才是建立公司一切的根本，既然如此，該怎麼對員工「好」呢？

如何成為稱職主管？第一次聽到總經理跟我說「你是爛主管，」我好震撼又沮喪，「你替他們完成沒有做好的事，只為了呈報部門是有進度的，這種粉飾太平的做法，其實是在傷害公司。所以，你是一位爛主管。」

獅子被關在籠子裡的時候，只會在裡面吼叫著。但在籠子裡吼久的獅子，野放到外面可能就只是一隻貓，典型的「內鬥內行、外鬥外行」。

企業將主管基本區分為三種職階，分別代表不同任務：基層：協助部門將須負責的「事」做好，並開始練習如何管人。中階：以「帶人」為核心任務，打造有效團隊＆完成整體績效。高階：串連「企業策略/佈局」，以策略性作法帶領團隊完成任務。

職場上隨著資歷的增加，晉升不同的職位，而身處不同階層也需要負起不同的責任，職位愈高責任越重。不同階級的主管該具備什麼樣的能力呢？

"伊佳公司的行銷部表現相當優秀，團隊成員各自負責不同產品，能力上也各有所長。行銷部的主管老崔經常向人資部門表示公司績效考核的強迫分配制度讓他很困擾，因為自己部門都是強將，很難分出優劣。"

很多主管追求掌控所有事情的進度，以達控管目標。但其實最棒的管理方式，應該是逐漸減少自己在第一線的工作，接手其餘只有主管能做的工作；放手讓下屬表現、並承擔責任，勇敢當責向更大的戰場挺進。

＂老馬深知旗下部屬臥虎藏龍，若是每個人都能主動反饋，勢必比他一個人下指令更能讓公司的研發結果加速進展，老馬經常為了不知如何才能有效激勵部屬挑戰更高的目標而困擾…。研發團隊的績效管理模式，採用OKR會是更理想的方法嗎？＂

管理是門很深的學問，特別是與「人」有關的事情，就不能用「最佳唯一正解」的態度來面對，人心變幻無常，沒有既定的公式、SOP可以適用於每一個人，如何讓團隊在領導中發揮最大戰力，是每個領導者最重要的課題。

第一次當主管，要面對管理、領導，還要戰勝自己的忐忑，任務角色的轉換，老闆選上我，我真的可以勝任這份工作嗎？新官上任不敢說三把火，不要引火上身就很慶幸了，就讓職場前輩來幫幫您吧！

剛踏入管理領域的新手主管將面對很多問題，自己心態和角色的調適、建立與團隊間的信任感、讓團隊工作快速上軌道，壓力自四面八方而來。其實只要做到「建立信任」、「讓會議有效率」、「建立團隊文化」，就是很稱職的好主管了！

領導者要帶領團隊時可能有很多的參考作法，但其實領導帶人談起來複雜，實際上的作法可能相當簡單，做好針對團隊管理的「加減乘除」，可能就能解決大部分的組織問題了。

＂菜鳥小金工作很認真，也很少出錯，主管老劉評定他的績效分數是92分，但因為被“強迫分配”只能拿B等，老劉跟他說：「我給你打的分數很高，是HR的制度設計不良，讓部門只有少數人能拿到好成績。」老劉除了肯定小金的表現，還大大向跟小金吐了一番苦水。＂

"伊佳公司的頂尖研發人才都是聰明又優秀的人，彼此間難免有瑜亮情結，平時為了爭取各自專案所需的資源經常在會議中起衝突。老馬煩惱一旦績效要納入同儕考核，部門內恐怕會有人因此挾怨報復，反而有失考核結果的公平、客觀性。"

稱呼下屬是「廢員工」其實有點過火，但其實這邊想要討論的是「被動接收命令式的員工」，當部下放棄主動思考、永遠都在等待你的命令時，會讓組織成長停滯、而且不具危機處理能力，嚴重時甚至會影響高層對主管的評價。因此如何改善「廢員工」，變成許多主管在領導管理上的當務之急。

現代的主管在領導時，若面對出差錯的下屬，往往不能過於嚴厲的指責。更麻煩的是許多同事會帶著強烈的防衛本能在處事，當失誤發生時總會推卸責任、或是不願意承認失誤，總會找藉口理由來脫罪，這時候到底該如何跟他們溝通呢？

在公司企業的經理管理中，組織往往會依賴「公告周知」、「教育訓練」及「管理強化」這三項措施，但您知道嗎，其實這常在失敗學上被稱之為「三大無效措施」。

"小郭任職於專案部，負責產品的開發、訂價、上市支援等工作，並非業務單位，但KPI中有50%的權重是業績金額的達成目標，主管老陶的用意是希望大家都要為產品銷售的業績做努力，產品銷售好，公司才有利潤，也才能永續經營下去。"

職業倦怠感是很容易在辦公室渲染開來的狀況，常會因為部分成員的心理狀態而影響工作表現，進而讓團隊產生雪崩式的崩解。因此如何避免團隊出現「職場過勞」的倦怠感，是許多主管、人資都要特別留意的狀況。

"每次要將工作分配給老葉，他總是大為反彈，覺得自己工作量太多，指責主管小洪分配不公平，幾次甚至幾乎吵起來，老葉說：「如果我把時間拿去做這些多出來的任務，顧全了部門的KPI，那我自己的KPI必然被耽誤，又有誰會來幫我啊？」 小洪身上扛著老闆對整個部門的期許，到底他要怎麼分配工作才公平？"

職場上遇到好主管帶你上天堂，遇到不好的上司不只讓你住病房，黑鍋也背不完。為什麼有些主管明明是自己出包，卻總是不認錯，推給下屬頂替？三款最容易卸責的主管類型，會回頭看看你主管是不是有中？

根據研究指出，由於七、八年級（Y世代）的員工的生長環境與前輩相異，在職場上追求更多的自由發揮空間，也喜歡被充份授權信任的感覺，而主管們在領導他們的重點，也是首重獲得他們的認同，就能換回巨大的投入回報，本文整理最受七、八年級生愛戴的主管特質，您一共符合幾項呢？

104人資學院去年起免費提供e化調查平台供各企業進行「內部員工滿意度」和「敬業度」調查，已有百餘家客戶參與並累積超過兩萬筆的填答資料，大數據分析結果得知「績效管理」構面是員工滿意度分數表現落後、且對「留職承諾」影響程度高的項目。此外，敬業度中其餘二項「價值承諾」和「努力承諾」的分析結果也大致相同，數據顯示多數組織可優先聚焦於績效管理相關制度流程與管理技術方法的改善，理由在於其迫切性最高。

「兩面不是人」是許多主管的心聲。對上要能領導團隊交出合格的成績單、對下又得忠實扮演老闆與員工間的橋樑、消弭許多溝通落差和紛爭，但很難讓所有事情面面俱到，人人都滿意，往往最後成為夾在勞資雙方中間的夾心餅乾，不知道自己到底該算資方的角色、還是勞方的角色。站在承上啟下的十字路口，你也是兩難的管理階層嗎？

當「績效管理」已經成為企業不可或缺的管理制度，擔任其掌舵者的人資夥伴，必須儲備自己擁有「整合規劃」並提供「全方位解決方案」的能力。筆者基於多年擔任人資顧問的經驗，歸納三個推動績效管理制度常見問題的企業案例如下，以幫助大家可以自我審視企業狀況，並於稍後的文中找到良方或解藥。

數據顯示，僅有29%的員工會全心投入在工作當中，躲在這項殘酷數據背後的真實，是「與直屬主管的相處」將大大左右員工的生產力、貢獻，因此主管是否能確實發揮領導力，確實影響企業甚巨，是需要正視的問題。

一個稱職的管理者不一定是最會做事的人，但絕對懂得如何凝聚團隊、激勵成員，並且針對工作任務作合理的分派，讓進度流程順暢，以及十分重要、但容易被人忽略的：培養團隊接班人，確保工作能夠持續執行。

「當主管」這件事不一定是天生所成，有些人是主動追求、有些人則是被動上位，但不論主、被動，學習如何當個稱職的主管，是許多菜鳥管理者的一大難題，本篇文章提出幾個新手主管務必要具備的心態，以及成為主管之前該思考的問題，換位思考和不斷成長會是一大重點，與其辛苦的「做中學」，不如看看前輩的經驗談吧！

有競爭力的薪酬制度當然是吸引人才加入的先決條件，但是要他們對公司忠誠，並樂意接受新任務、新挑戰，卻不能只靠給錢。反而是需要創造一些特定的正向情緒與氛圍，更能促成更高的員工投入度。

針對豬隊友的工作態度，主管可以透過獎懲制度、行為規範以及團隊輿論，予以指導、糾正。但~ 如果遇見像貓一樣高傲、敏感、不按牌理出牌的部屬，老板需要花費更多心思，才能有效地馴服。

所謂的複製，是想盡辦法把你做事的方法，你的想法告訴部屬，讓他們可以做跟你一樣的決定，做跟你一樣的事情，我想這是很多主管的思維，我習慣稱之為製造業思維。

104：世代混搭已成常態，逾1/3五年級員工比直屬主管資深 　　年初轉職季，從第四季開始醞釀！104人力銀行人 […]

身為主管，在領導團隊時善用激勵式的稱讚常能達到不錯的正向鼓勵效果，但是只是簡單的稱讚、遲早也會讓人覺得聽了疲乏、甚至會讓人有種華而不實、只是喜歡說漂亮話罷了；究竟如何稱讚到人的心坎裡，既能達到激勵效果、又能提升部屬更多的工作動機呢？這篇文章要教會主管們有關溝通的小訣竅，千萬別錯過！

很多人在當上主管後，才突然發現不論是工作合作、人際關係，甚至是管理領導上都和過往當一般職員時有些差異，隻身一人 […]

在現代的職場當中，幾乎很難看到主管採用高壓、嚴厲的方式去訓斥部屬，取而代之的則是更多的「溝通協調」，但往往讓主管們高呼「帶人真的好難」、「不能罵也不能說，我到底還能怎麼要求他們？」，事實上，不罵人並不代表不能要求，只是在「嚴厲」與「叮嚀」之間的份際，主管務必得小心拿捏。

在可見的未來，無論你是把印度當成「世界工廠」或「世界市場」，或你跟全球做生意，這股「印度崛起」的旋風都不容小覷！

沒辦法講實話，就沒有創新跟進步 何凱成，從美國回台灣，2013年創辦「球學」，倡導透過運動學習，培養品格，激勵 […]

成為中高階主管後，最常碰到的難關就是「看得局面不夠全面、過度專注在執行細項」，沒有人想當糟糕的主管，但管理卻真的是門需要學習累積的智慧。

很多專業經理人都有一樣的問題，你一定也聽過『其實你沒那麼重要』這句話，我還是要再次跟你說『你真的沒那麼重要』，別過度放大自己的重要性。

誰又是未來的企業接班人？104人力銀行發現，總經理和執行長（CEO）掌航之前，最常做的五大職務依序是：國外業務主管、國內業務主管、行銷企劃主管、生產管理主管、以及工廠主管。

現實生活中，許多社經地位高、外表看來高尚的企業家、高階主管經常利用職權、位階，欺負週遭的朋友、家人或員工。在職場上，大欺小、惡人強凌好人，通常最大的霸凌者就是高階主管，為了所謂的組織發展，人資、法務也會在旁協助成為幫兇，將工作上的過失、責任推到部屬身上，或讓善良的人成為代罪羔羊。

90 後世代正在進入職場，正在扮演愈來愈重要的角色，但是 …有些公司並不知道要怎麼管理 90 後這個世代的年輕員工。

「員工滿意度」被視為企業幸福指數的重要指標，通常也能反應員工對於職場環境、現職工作，甚至是他對從事工作的態度，能夠在協助組織確認員工對工作的認知和評價是否符合管理者的期待；同時員工也可利用此系統，反應自己對工作各方面的反饋，讓管理者得知員工所在乎的重點為何，因此也被稱作企業的晴雨表。 以下是《104職場萬象》小編綜合中外的調查表單，整理出的6個關於「員工滿意度調查」的設計建議，提供給大家作參考！

當一個有能力的員工瞧不起主管的無能時，原本應該跟主管做的報告、聯繫和討論，都可能跟著減少。因為他知道即使與主管討論事情，也不會得到太大的幫助，更有甚者，是覺得跟無能主管說話，會抹煞自己的工作士氣，這是他們擔心的事。 因此，對於這種「優秀員工」，身為主管，不論自己有沒有能力，也不要蹩腳地下一堆命令，這才是最重要的事。也就是說，對這類型員工採取置之不理的方式，對他來說就是最佳的職場環境。

若主管想提振員工士氣，首先必須培養並提升員工的自我效能。讓員工先從達成數個小目標開始，接著再實際到工作現場體驗，累積這些邊做邊學的經驗，然後給予模擬實作的機會，以此慢慢建立員工的自信心，這些步驟缺一不可。

「老闆說什麼都是對的，我一說話就說我不懂得感恩。」「我媽老是把事情想得很簡單，不然她自己來做做看啊！」「每次開會攬一堆工作回來給我們，他當好人，事情都我們做。」這些話是不是經常聽到呢？生活與職場處處有。年長的我們可以教年輕人將抱怨轉化為超能量。

「叫你準時上班很難嗎？」、「叫你先檢核報表再送出很難嗎？」、「電話響這麼久，主動接電話很難嗎？」。很多主管覺得年輕人很難帶，用對方法才能完成交辦任務。

職業選擇百百種，自行創業當老闆也是一種選項，而創業的時機點並沒有特別限制，只要有機緣、財力充足、有本錢，每個人都能作嘗試，但是最大的隱憂是沒評估好自己的能耐、或沒想清楚相關的職涯發展就貿然闖入，這一點不管是自己創業當老闆、還是先試著當別人的員工，都是非常重要的！一起來看看若是想在新鮮人階段就直接創業，到底有哪些注意事項可供評估呢？

不論是企業團體或是工作團隊，只要帶有負面情緒的同仁出現，都會對組織產生微妙的變化，那種負面氛圍的感染速度會超乎想像的快，幾乎不論中外的管理學、書籍、專欄建議，都認為員工若出現消極、負面等情緒時，必須要儘快介入讓這些事情化解、並尋求解決方案，以免「負能量」對組織造成更大的損傷。

我的團隊成員背景非常的多元，12名團隊中有4位商管、4位心理、2位法律、1位英文、1位高中畢業（翻譯）。不論是否科班出身，如果履歷有相關的經驗，會讓我更容易評估應徵者所具備的優勢為何。如果沒有相關經驗，必須要能夠在履歷上清楚展現在過往工作經驗的特色、優勢，來切合該工作的要求職能。

隨著勞工意識的抬頭，加上主管機關在勞動關係議題上日趨重視，企業在面臨上市櫃申請、對外投資審查、外勞申請及提升企業形象上，人資相關法令的依循，逐漸成為企業營運的重要議題。為因應社會、經濟與政治等環境的變遷，政府持續制定與修訂人資相關法令，透過行政解釋來界定主管機關的立場，加上法院在勞動訴訟的判例，構成企業在執行人力資源業務上的主要依據。企業在社會責任與公司治理的營運趨勢下，建立以人資法令為基礎的管理制度，促進員工關係，已成為現行人力資源部門的重要工作。

每當求職季節來臨，各大企業招募單位無不使出渾身解數，開始透過學、經歷篩選，再經層層考試或面談，自認為組織搶到需求的人才，但為什麼千挑萬選的「新鮮人」，工作不到一年就提出離職申請，面試時明明感覺不錯的啊？

為什麼很多人不想當主管？原因其實就出在上述的 3 個層面，首先 公司要願意善待人才、既有的管理的要更有擔當、而自身，也要接受職務升級而附加的壓力與責任。

在多數的職場當中，主管出於職責、領導等因素，理所當然應該可以要求下屬執行各項任務，並且基於品質控管的責任，對員工的各式產出應該有所要求，甚至可以必要時候要求員工改善、持續優化，甚至是打回重做。 但即便出於職責，在合法範圍內還是有些灰色地帶，是任何層級的主管都不應該在這些項目要求員工配合，而且很多其實是屬於「不會明確出現在制式人事規範、公司規章」當中的事項，偏偏這些事情往往容易導致辦公室的人事危機，讓人力資源管理單位頭疼不已。 根據中外的一些研究報告、討論中顯示，究竟有哪些事情是「主管不該拿來要求員工」的事情，答案都在這篇裡面了！

為什麼很多公司花了大錢，建置了非常厲害的系統，但數位轉型依然不太順利？最大的原因，說到底，系統終究只是系統，任何的行銷決策還是需要由「人」來執行的；就算有 AI 協助推薦最合適的策略，最終還是要由「人」來按下執行按鈕的

近期的新聞，由於勞動局接獲許多求職者陳情，表示許多雇主的徵才訊息常會出現薪資不透明的現象，明明在求職網站或是徵才廣告中刊登「薪資面議」的訊息，但實際上職缺的經常性薪資卻常未達新臺幣4萬元，造成許多誤會。 到底企業在徵才時，該如何填寫薪資待遇才能避免受罰挨告呢？以下請看《104職場萬象》為您所整理的相關訊息。

影音串流兼製片業者Netflix在COVID-19疫情過後全球訂閱用戶數突破了1.8億，在美國每5人就有1人是Netflix的付費用戶，雖然Netflix的成功備受矚目，近期也正和迪士尼、Amazon、Apple、HBO等提供的串流服務發生激烈的競爭，但Netflix在推出串流服務之前是如何以小博大，撂倒產業巨頭百視達的過程更是精彩！

很多人資會誤解招募工作的完成處，認為只要招募的人才前來報到、如實繳交應提供予公司的基本資料、表單，完成資料建檔，渡過新人報到的那一天之後，就算完成自己的招募工作了。事實上人力資源管理者可以做的不只如此，優秀的HR會和新員工的單位緊密合作，在新人剛進入公司的一開始就規劃有系統的流程、協助新人快速融入團體，盡快發揮他的最佳戰力，能夠在上手職掌後、獨當一面協助公司處理相關業務。

根據網路調查，前十名創業排行榜，餐飲食品就佔了八名。經濟部統計處更統計出嚇人的餐飲業營業額超過600億商機。但是，常常聽到人家說99%的創業都會失敗，所以在利潤、市場的誘因之下，這兩個盲點也是必須好好思考的。

在職場上，人才雖然不能被比擬成物件，不能輕易的用加減乘除來計算，但是人才確實也有可能折舊，而且在嚴重一點的情況，甚至會因人才折舊而衝擊公司營運，這一點在新創公司會更明顯，因為新創團隊更要求團隊間的緊密合作、工作默契，如果出現落單脫隊的夥伴，將會讓整體的成效都大受影響。如何避免成為折舊的人才，成為你我共同的課題。

觀察我的英國老闆，他很明白帶人帶心的道理，很懂得給下屬表現的機會，我常常覺得這真的是一門藝術，很少人可以做的到！每當我們完成一個重要專案，老闆一定會在跨部門會議上直接跟大家說明這個案子是誰誰誰做的，並細細告訴大家案子負責人發揮了哪些能力、克服了哪些難題才成就這個案子，永遠把成就(credit)用公開的方式留在專案負責人身上，是老闆一直以來身體力行的事。

交涉是為了達成協議而進行的討論，但真的把「達成協議」當成最終目的者，在談判中勢必陷入不利的狀況。這樣的人心裡想的大多是這樣：「看來對方完全不打算讓步，但為了達到協議，也只能由我方這邊讓步了。」 若你真的這樣做，談判時的優勢只會一面倒向對方，自己只能在不情願的狀況下達成協議——那這樣到底為了什麼要進行交涉呢？況且只有自己單方面想達成協議，實在稱不上是真正的交涉。由此看來，雖然交涉的定義為「為了達成協議而進行討論」，但真的把達成協議設為目標的人，反而會陷入不利的狀況，無疑是一場超矛盾的競賽。

談判桌上的最強王牌就是「談判破局」。若以撲克牌來比喻，談判破局就如同鬼牌一樣，不論你打出什麼牌都無法贏過鬼牌，隨時都可能居於劣勢，必須戰戰兢兢地進行賽局；於此同時，你也會為了不讓對方使用這張牌，而被迫在不得已的情況下不斷讓步。換句話說，手上沒有王牌的人，就會受制於他人。

儘管每間公司的人事資源管理人員都很樂意友善、主動、積極的協助公司同仁，但擅長管理「人」的人資夥伴們也是凡人，也有喜怒哀樂，多數時候他們會在遇到麻煩情況或是被惹怒時壓下心中的情緒，維持專業的形象處理每個事件，但其實很多糟糕的情況是可以被避免的。以下是104小編為大家整理出來，千萬別拿這些事情去煩你們家的人資夥伴，這絕對都會讓他們一秒爆怒，點燃導火線的。

交涉兩個字雖然說得簡單，但其實涵蓋範圍相當廣泛。從職場到日常生活中的各種討論、商務人士跑業務或簽約時的斡旋、甚至商業糾紛導致訴訟案件時的大型談判等，各種輕重緩急的狀況不一而足。依照交涉狀況的差異，各位在進行談判時的姿態與解決方法也不一樣。儘管如此，各種交涉場合之間仍有許多共通的基本原則。

職場初階主管在心態調適、領導統御上，可以怎麼和《被討厭的勇氣》系列書籍所揭示的道理作結合？其中又有哪些觀點不能全然複製？其實在這篇文章中有相當完整的論述說明，初階主管的難處在於是上、下層之間的夾心餅乾，影響力不夠大、可施力點不夠廣，但是往往會被咎責，該怎麼克服呢？

通常求職者認為「在公司放出徵才訊息的那刻，才代表缺人，並開始要找人」。但其實不是這樣的 ！ 戰場可是在104職缺公布前就開始了！

在臺灣的職場中，基層主管往往都是由表現出色的員工來擔任，主管一開始沒有受過專業的領導帶人訓練、也不太能理解如何運用自己的出色來影響更多的員工，因此就在管理的過程中迷失；最可怕的是隨著職涯的前進，基層主管開始變成中、高階主管，如果還是沿用過去一知半解的帶人方式，早晚會出問題的......

之前我們曾經介紹過，工作內容包山包海，幾乎無所不能的人資夥伴其實遠比大家想像的全能，但可能還是很多企業公司會覺得，人資的工作就是管管表單、排排假勤，頂多就是協助聯絡一些事項，如果公司真的人力吃緊的話，好像也不一定要常設這樣的單位在內部。 這麼想就大錯特錯了，不僅嚴重低估了人力資源部門的產能，還錯失了讓公司向上提升的機會。

我們團隊的產品是網站服務，前陣子招募前的組成總共是四位成員，其中專職工程師有兩位（我是其中之一），招募的目標是再加入一位（junior）工程師。 我們產品在特定領域有一些的知名度，但是對不在這個領域的人來說很陌生。簡單來說在就業市場上的能見度不高，一般工程師並不會知道我們。在這種情況下要怎麼吸引人來投我們履歷就是個要先克服的問題了，更別提會有多少優秀的人對我們有興趣。 對此我們從兩部分下手。

前陣子和團隊花了不少心力徵人，這個過程也研究了一些矽谷對於招募人才的想法與策略，分享一些自己的心得筆記中比較喜歡的幾點給大家。

一般員工對於人力資源管理部門的工作範疇往往一知半解，可能知道人資是負責招募他進公司的人，或是提供他制度規章、表單範本的人，有一點概念的人可能還講得出像招募、員工訓練、績效考核等項目，但總歸而言，一般職員對於HR在做什麼、能做什麼，多半還是有點模糊的。 事實上，人力資源部門可以提供公司內所有職員非常多幫助，HR可能沒辦法代理任何一個人的專業項目，但是他們絕對是職業發展的專家，任何一個職位的人其實都需要HR提供的協助，只是你不明白（或其實壓根不曉得）該在什麼時候向他們請益。 以下為您整理，您可能不知道HR實際上能幫所有公司成員做到的10件事，HR很全能的！

很多HR當初會選擇人力資源的相關工作，可能原因是「喜歡與人互動」、「對於和人交流有興趣」、「喜歡接觸人群」，但是單憑喜歡互動和擅長人際關係，是不足以駕馭種類繁多、工作內容包山包海的人力資源管理工作的。 以下10種人力資源管理的技能，提供給有意願從事人資工作，或是已經在人資工作崗位上奮戰、想要更精進自己技能的熱情人們，雖然裡面沒有「擁抱人群」、「擅長人際關係」這種技能，但不可否認，保持對於「人」的熱情，對於人力資源管理工作，還是很重要的。

這是經典的商業難題 — 對手殺價競爭怎麼辦。當然要執行殺價策略有各種不同的方法。最簡單的就是壓低成本。不過簡單未必是容易的。既然能在拉麵業界存活下來的，一定也都致力於壓低成本，如此能保持高利潤以應對各種風險。所以要說能速成想到什麼奇招，讓你做同樣的東西卻能比對手有更低的成本，基本上並不容易。除非能有什麼技術材料的創新來降低成本。但是以拉麵來說這並不容易。所以劇中對手所用的方法是直接拿掉拉麵中的一項關鍵材料－香魚乾。也就是所謂的偷工減料。拿掉香魚乾是減料，同時還能減少處理香魚乾的工序。因此能直接將售價減少18%。

當我們在經營需要增添新幫手時，往往希望能在市場上雇用到最出色的人才，但縱使我們有心扮演好伯樂的角色，千里馬卻不是每天都會在路上跑的，究竟在企業的人才招募時，我們除了刊登徵才啟示、揭示我們找人的意圖之外，還能夠做哪些事情幫助自己發掘人才，讓天下英雄盡為己用呢？ 本文為您整理一些有效發掘人才、建立組織所需人才庫的最佳作法，幫助您在徵才時找到最理想的人選，完成企業人才招募的目標。

2019年末，104人資學院免費幫上百家企業做員工滿意度調查的服務，其中公司員工數量較多的公司，104還安排免費的顧問諮詢服務，而我有幸協助其中9家公司的顧問諮詢，累積了一些心得想跟各位業界先進分享。

每當企業有職缺時，人資部門就會依據年度人力規劃啟動招募以填補職缺。人才招募雖然耗時費事，但是對於許多企業來說，員工離職耗損企業的財務成本可能更高。至於替換一名離職員工的成本到底有多少，根據美國勞工部的估計，替換一名離職員工的成本約占該名員工全年薪資收入的三分之一，作者認為這個估算可能偏低，這裡有很多看不到的財務損失沒有計算在內。

如何打破社會對企業既定印象且重新塑造品牌形象，對於傳統型態的公司來說無疑是一大挑戰。我們就來談談「如何運用人力資源管理」幫助企業品牌年輕化。

新冠狀病毒(COVID-19)肆虐全球百餘國家，嚴重衝擊企業生產力，甚至讓各國股市連續重挫，影響全球經濟發展甚巨。隨疫情持續擴散，全球企業都面臨一個非常現實的問題： 當員工需要居家隔離，甚至公司內部不幸出現案例時，如何讓員工能遠距工作，仍保持一定的生產力？這個問題顯然成為企業人力資源管理的重要課題。

許多研究證實，薪資與獎金都只是留才的保健維持因子，並不會讓人才感到滿意與滿足，大都只是在得知數字增加時瞬間的快感，但一覺醒來後就會告訴自己—這是我應得的！究竟什麼才是留住人才的關鍵因素呢？其實HR可以捫心自問：「我們公司是否會讓大多數的人才主觀感受是個追求永續且幸福的企業組織？」

聯合國統計，2020人口Z世代已超過三分之一，如果以工作人口來看，Z世代2020佔約20%，2030會佔約40%，今天雇主品牌的話題帶大家多了解Z世代，因為新世代的年輕人就是希望與未來，也是未來的工作主力。

推力(Nudge)，以非強迫的方式，利用情境的打造以及具有誘因的選擇方案，使人們選擇「自認更佳的方案」，引導人們的行為往選擇設計師所預想的結果。在公司內部，我們可以透過工作環境的設計、作業流程順序的改變、甚至是電梯旁的一句簡單標語，都可以透過一點點的設計改變，來影響員工的行為表現。而在人資領域裡，我們可以發現有些政策推行的不太成功，例如績效考核的年初自訂目標設定，員工總是意興闌珊；或是訓練課所提供的課程十分有趣實用，但線上學習平台的點擊率還是上不去。而人力資源實務是否也能運用這種輕推的力量來改善政策實施，或是這只是多此一舉的理想，取決於你對於人力資源的見解與工作哲學。

104人力銀行副總經理暨人資長鍾文雄說：「人才不只選好工作，更是要找好雇主！」在這優秀人才嚮往在好老闆底下打拼的世代，建立好的雇主名聲已是在這人才爭奪戰中，吸引與留任人才的一大趨勢，而好雇主的名聲，就是建立在求職者與在職員工認同其企業創造最佳工作場所之上。這份員工視角的排行榜單不僅透露出員工留任的動機，更是企業為何以及如何經營最佳工作場所的參考依據和指標。

在企業可採用的眾多招募管道中，實習，是企業可提早接觸人才並增進潛在應徵者與企業間有效互動的招募管道，除可幫助實習生藉由與在職員工學習和互動，可更加了解企業與工作的狀況，也進而提升未來就業時的競爭力與求職時的決策判斷能力。學者 Campion, Ployhart 和 Campion 在2017年所發表一則對78,157位應徵者如何積累職業相關人力資本的研究也提及，當企業所運用的招募管道（如實習）如能越早接觸仍在學的未來應徵者，或可藉由招募管道提供更足以讓應徵者了解自身求職需求的資訊時，的確會對這些應徵者就職目標產生正面影響。

當企業觀望疫情衝擊、甚至裁員減薪，仍有企業在谷底加碼投資人才！104人力銀行統整超過一百家「愛才企業」，在今年2月到5月疫情最艱困的時期，人才投資金額都比去年同期增加。104獵才資深副總經理晉麗明表示「愈重視人才的企業，產業表現愈突出!」。

混亂局勢中，每家企業高度重視成本；因此，逆勢出手搶人才的公司，不會輕易浪費子彈；他們要招募的不是一般人！而是具備即戰力，能立即上火線打仗的高手！因為只有高手，才能克服困難、達成企業的使命！ AI、大數據、演算法、5G等軟體人才，是這波疫情中，完全不受影響的族群，因為新冠病毒的肆虐，加速了企業數位化及擁抱新科技的決策及速度！

企業人資的使命是，營造良好的工作環境、管理體質，使得員工在其中能夠認同公司、願意為公司努力付出、並且願意長期留任，進而為公司創造經營績效。 工作環境、管理體質好不好，就是「員工滿意」衡量的重點，重要的構面包括：主管、同事、工作、薪酬、發展、企業文化等。而最終員工是否能「認同公司」、「願意努力」、「願意留任」，統稱為「員工敬業度」。 滿意的員工，不一定會敬業；反之不滿意的員工，不一定就不敬業。因此釐清「員工滿意」與「員工敬業」之間的關聯性，並挑選出真正影響員工敬業與否的因素，才能對症下藥，將資源放在對的地方！

文化衝突是跨國企業常見問題，看300多年前康熙皇帝身為外商企業第四代接班人，如何做好滿漢文化管理，建立一代盛世。

Google地圖，源於一個名不見經傳的團隊，歷經20年漫長又波折發展，最後終於一夜成功。而Google地圖與iPhone結合更是劃時代創舉，完全改變人們找路的方式，二大科技巨擘合作是怎麼開始的？

找到一個對的人，並且在到職後設計一些必要的流程來確保此人到職後真的能發揮原先預期的戰力，進而改善公司的經營表現，讓人才在組織內發揮效益，這才是人力資源部門真正的價值之所在。

想進入年輕熱血的「新創公司」？你真的知道在新創裡的生活，長什麼樣嗎？許多上班族和社會新鮮人在思考工作與職涯發展時，都很嚮往可以加入充滿活力的「新創團隊」。但新創企業裡的「步調節奏之快」、「工作強度之大」與「所需能力之廣」，卻是一般人很難想像的。今天就讓數位職場觀察者「林煥恩」以自己在新創公司打滾的親身經驗，來帶大家一探究竟吧！

疫情趨緩，全球開始拼經濟；企業也要整軍經武、厲兵秣馬，火力全開、迎戰變局！而組織人才是否具備「後疫情時代」的新技能、新知識，能不能心無旁騖的專心投入在任務與工作中，這些最基本的人力資源議題，影響企業發展甚鉅，經營者與主管必須時時刻刻關心且重視！

如何部署數位化工作平台，將成為企業現階段最急需處理的議題，而人資部門也必須要經歷數位化變革過程，已有企業成立相關數據分析部門以建立人才分析的能力。人資長至少要投入三分之一的時間，用來推動分析團隊的構建，才能真正帶動業務的發展，也必須強化數據深度解讀的能力，幫助組織做與人資相關的決策，提高組織效能的運作。領英《2018人才管理數位化報告》也提出，未來HR除了該具備相關專業知識、懂得商業和戰略性思維之外，也必須具備數據分析的能力。

社會每個品牌都想在充滿競爭的市場中脫穎而出，無論你是想要在社群媒體上、郵件中進行網路行銷或是其他行銷管道發佈資訊，寫出一段吸睛、讓人留下印象深刻的廣告訊息都是非常重要的。一個吸睛的行銷廣告文案都會有哪些特性呢？

科技界大裁員的烏雲正鋪天蓋地湧入，把過去十年的欣欣向榮悄悄推出矽谷。在矽谷我待過 5 家公司，至少看過20次裁員，自己也親身經歷過一次，辦公室身邊前後左右的人很多都被裁過。其實裁員受傷最深的不是失去工作，而是那種被羞辱的感覺。也許前一天老闆還跟你勾肩搭背，誇獎你表現有多優異。第二天就把你叫到小房間，要你把筆電和識別証留下來，然後在合約上簽字，用遣散費要你放棄未來控告公司的權利。

如果世界上有天才，孫策肯定就是百年難得一見的征戰天才。在短短的六年期間，打遍長江無敵手，他的下一步不應該繼續打下去，而是先在江東確實扎根；如果孫策開始「轉型」，好好發展內政和經濟，等資源更加充足時再北上爭天下，這絕對是曹操跟劉備更害怕的對手！

如果你是個人資，有想過每天花多少時間處理一般例行性行政庶務？花多少時間和部門主管討論員工的培訓、發展？傳統的人事單位重視行政服務，在人才的培育上，通常配合部門發展策略；現今，企業講求績效、生產力，重視員工競爭力、核心能力，人資的角色是否也該調整，主動協助網羅外部人才、培育內部接班人，讓組織發展更靈活，讓企業能永續經營。

首先，他說明了當下經營的困境，也跟大家承認今年的營收可能不到2019年的一半，然後他提到先前也溝通過關於裁員的問題，他在當時也說這可能是選項之一。 提前溝通，這算是很棒的一步棋，然後告知「我們的狀況可能比預期更嚴峻(營收剩一半)」，說到這，大家應該都能理解裁員的原因了，加上他也將新冠肺炎帶來的影響放進來了，讓人感覺到這非戰之罪，因此一般不會特別怪公司。

文／彭佳貞　104人資學院 資深專任顧問　原文出處／104人資學院 個人因工作關係長期接觸負責企業教育訓練的夥 […]

在人才稀缺的時代裡，台灣遭逢「高齡少子化」、「人才晚進早出」、「人才國際化」及鄰近國家的重金挖角，使得優秀人才愈來愈難找！而企業在招募中高階人才時，會以哪些具體條件來做為衡量的標準？

104獵才顧問長期觀察中高階人才趨勢，特邀請致力研究「策略創新管理」的元智大學管理學院何建德院長以及擅長「跨文化組織領導」黃敏萍副院長，一同來探討多人接班及領導統御等議題，以不同面向，點出台灣企業領導人與多人接班人模式的困境與挑戰。

科技的變化愈來愈快速，隨著人工智慧、大數據、雲端計算等數位技術發展，數位化的浪潮在近年席捲了全球產業。面對數位化轉型後高效益的特性，眾多企業爭先恐後導入數位化技術，然而，未來人類的工作會被機器人取代嗎？企業會需要什麼樣的人才？何種關鍵技能才能「無可取代」？

104獵才顧問觀察中高階人才趨勢分析發現台灣企業正面臨人才斷層紅色危機，高達七成企業無接班人計劃，兩成企業接班計劃速度緩慢，效果不彰，僅有不到一成企業對接班人計劃滿意，顯示台灣企業班人議題正面臨嚴峻考驗！

許多社會新鮮人、上班族、轉職者與中年失業的職場朋友們，都對「電子商務」非常感興趣。渴望展開全新的職涯規劃，開啟自己的「電商事業」。最近受到新冠肺炎疫情的影響，也有好多人希望可以轉職做電商。但其實「電子商務」並不如大家想像中的那麼簡單，並不是只要將商品上架了就會有人買，如果缺乏有效的溝通與顧客經營，電商事業也將很難走得長長久久。關於「電商」還有好多東西是我們可以學習的，你知道「訂單暴增」也可能暗藏危機嗎？你知道原來電商的危機處理有這麼多眉眉角角嗎？虛心的自我檢討，電商危機竟然也可以帶來轉機？今天就讓擁有28年職場經驗，曾擔任外商及上市公司總經理的楊聯財，來告訴大家，關於「電商」不為人知的秘密吧！

Google是全世界最強調創新的企業，而擁有如此強大的影響力與競爭優勢，源於網羅最優秀的人才，同時挑戰困難且不可能的任務；這家舉世聞名而又偉大的公司，他的用人文化，自然成為眾所矚目、並且爭相仿效的對象！

工作中「好的主管/老闆帶你上天堂，壞的主管/老闆帶你下地獄」。其實要求嚴格的主管，不一定是壞主管，而事事隨便的主管，也不見得就對你的工作與職涯發展有幫助。究竟上班族該怎麼判斷自己遇到的是好主管，還是壞主管？該努力留下來、撐下去，還是能跑多快閃多快呢？今天就讓老查來告訴各位職場朋友們，怎麼辨別好主管與壞主管，以及工作中如何向上溝通，跟老闆好好相處吧！6個徵兆，教你嗅出好上司/好老闆的特徵！

產品經理深造只能往後端技術研究？看見市場策略、懂得商品營銷、運用廣告媒體，不同角色轉換帶來更寬廣視野！本篇文章適用擔任Marketing/Operation/Product Manager等不同職務的角色，期望閱讀完後能更對行銷/產品的不同職能有更深的角色轉換與know-how應用。

近期因為「科技的發達」與「新冠肺炎疫情的延燒」，「遠距工作」開始流行，成為一種因應疫情的「新形態工作模式」。 越來越多企業的員工開始「在家工作」，面對與以往「面對面相處」截然不同的「工作型態」與「管理情境」，「企業主管」和「HR人資朋友們」都嚴陣以待。大家都在學習新技能、適應新的「遠端工作科技」。而其中「如何管理遠距工作員工的出缺勤紀錄」，便是許多「人資(HR)」最傷腦筋的問題之一。到底該如何「遠端掌握在家工作之員工的出勤情況」呢？今天就讓「104人力銀行」人力資源處的「林慧蘭經理」，來和大家分享！

「新冠肺炎」疫情持續延燒，大家都很關心這波「新冠病毒疫情」對「職場」與「工作」的影響。而台灣政府這次因應新冠肺炎的做法和效率，也廣受討論與讚揚。其中有些關鍵人物的類型，套用進職場裡，用來分析經理人的特質，也是非常有意思的。今天就讓我們跟著作者，以「職場經營管理」的角度，從「台灣政府面對新冠肺炎」，來看「大企業創新」必須要有的三種關鍵人物類型吧！

一場衛生紙搶購潮讓訂單暴增100倍，當天晚餐他吃得非常愉快，殊不知卻是惡夢的開始。尤其最近疫情關係，民生物資需求大增。在接大單之前，除了確認庫存系統的帳面數字，更需要掌握是否存在著其他隱藏成本，避免陷入進退兩難窘境。

有些人不信邪，貪圖疫情期間機票、團費比較便宜，硬是要出國旅遊，結果中獎了！導致整個公司完全無法運作。於是就有了「公司可否在工作規則禁止員工出國旅遊的問題」。

為什麼老闆比較愛隔壁的同事？是不是他比較會拍馬屁？其實，向上管理是進入職場第一天就該學習的功課，若一味褒揚，甚至變成口頭禪，遲早會讓老闆看破手腳。

新冠肺炎強烈衝擊旅遊業，在這波的旅遊業低潮中，各方的旅遊產品做了哪些事情？又面臨了哪些難解的挑戰？

當裁員成為一件不得不做的事情時，身為人資有沒有辦法讓流程更人性化、再溫暖些？或是為對方找到可能的轉機呢？

若要發揮人力資源在組織發展中的價值，不再只是擬定自High式的年度計畫，首先就必需把人力資源和公司的組織策略與經營目標連結在一起，人力資源策略與組織策略之間的關係，主要可以分為二種取向，各有二種連結方式。

有錢無閒的人、需要做時間管理；無錢有閒的人，需要做財富管理；有錢有閒的人是天之驕子，可以瀟灑散盡千金；無錢無閒的人是職場魯蛇，不知在窮忙什麼? 在物價高漲，實質薪資不斷倒退的時代，職場魯蛇又窮又忙，早已失去夢想，更別提詩和遠景；當低薪、升遷無望成為事實，為知識和技能尋找變現之道，是職場魯蛇的義務。

自由工作者的工作其實不像一般人想的那麼自由。上班族有上班、下班的時間，但是自由工作者並沒有，客戶要找他，他隨時需要待命。自由工作者的時間雖然可以彈性安排，卻需要高度的自律，才能交付出符合客戶期待的工作成果。

我想對十年前的John(自己)說，你太嫩、太天真，你只是一個初生之犢不畏虎的野小孩，你瘋到不知天高地厚，你有些自信，但你自視甚高，自大的活在自己的世界裡想去改變一切！其實你大錯特錯，創業這條路，該走的、該補的，一樣都不會少，但十年後，這些也不會讓你白走一遭。

在電子商務百家爭鳴的時代，行銷方式推陳出新，如何吸引消費者認識你、進而接觸你，是大家都在思考的問題，而「促銷活動」是帶動銷量最有效的工具，但我們品牌其實是不太常願意只做單純的折扣戰的，下折扣不見得不好，適時的折扣活動也可以促進消費的流動與更多的選擇，但我不想讓品牌過度倚賴折扣戰而生存著，因為我們想做的、想傳達，遠比一味只做促銷活動要來的更多。

在職場上，身為一個管理職，最常面對的就是如何有效的管理下屬。管理者常常困擾於下屬難以管理，安排好的任務常常不能及時完成，說幾句就會鬧情緒等等讓人傷透腦筋。當然管理的方式有非常多種，不論是想用比較嚴格的”君主專制”、或是人性化的”民主主義”，記得掌握以下幾個重點，才能提高領導力，讓成為一個讓員工信服的領導！

越來越多主管們會碰到自己的下屬是比自己年長的狀況， 想當初我自己也是曾經遇到過這樣的狀況，當時可是整個單位裡，就屬我這個主管是年紀最小的。 由於年長的下屬們部份難免會有一些”老兵心態”，因此其實在管理上，是會比較辛苦的，但其實只要把握住一些要點，一樣可以好好的有效進行管理的，以下是我自身的經驗而來，整理出幾個要點來與大家分享...

在我們處於不穩定變化的環境中，你必須願意“擁抱未知” — 離開你熟悉範圍，探索尚未想像的職業理念。其實未來有很多工作會消失，也有很多工作不存在。那你可以利用什麼樣的學習方式，來實現自己的個人成長和職業道路呢? 其實最重要的是，未來是現在一次一個決策和一步一腳印所創造出來的。換句話說，你正在用你現在採取的每一個行動創造你未來夢想的職業。

以往，曾在不少公開場合或演講上，聽到不少對於創業的聲音： 「我不想受到拘束，希望可以做自己想做的事情。」 「我受夠了老闆的觀念，不如自己來！」 「領死薪水，不如自己賺！」 我通常第一個回問：「那您創業的目標是什麼?」

關於訓練夥伴，我有沒有什麼方法，說真的，一直以來我自己都是無框做法，因為每個人的能力、個性、背景都不太一樣，而依事情的輕重緩急我也不見得每次對同一個人都用一樣的方法，你如果by case來問我，我可以很直接地告訴你做法，但如果要有個系統化的做法，或許可以參考一下我這張圖，或許能適用於90%左右的case。

不管你是新手主管或是資深經理人，帶領團隊是工作中很重要的一部分。主管當得好，可以凝聚團隊向心力、提升團隊績效、以及降低流動率，因此公司非常仰賴主管的角色。 然而，身為主管，每天有一堆事務忙碌，如何落實在日常工作中，當個好主管呢？小編為大家整理幾個錦囊妙計，趕快來看看吧！

最近一個朋友跑來找我訴苦，跟我說他想要離職，不想繼續待在目前公司，由於辭掉工作是件大事，攸關個人生計，尤其在這個不景氣的時候，我不希望他意氣用事，於是請他將過程原由說給我聽，以下是我們的對話內容： 朋友：「Seven你知道嗎？我去年對XX客戶付出這麼多心力，有段時間為爭取他們家訂單天天加班，幫公司賺了不少錢，誰知他們家今年來了一個新窗口跟我不對盤，不過起了一點小小口角，老闆就說要把我換掉，還罵了我一頓，說我不懂經營客戶之道

多數人從專業職轉換到主管職務時，多半是沒有做好心理準備的，甚至連主管這個職務到底有什麼樣的責任、義務與權利都不太了解，所以很多人都會發生撞牆期，其實我也不例外，不過比較幸運的是當我還沒正式當主管前，我主管就已經將許多的權力下放給我，讓我提前適應當主管的感覺，而到底有什麼好適應的，不就是個管理職嗎？有什麼大不了？

成為主管後，接觸人事物的複雜度一定會增加，同時權力和伴隨的責任也更大，所以在這之前，應先學習扮演不同的角色，主動在公司擔任不同任務的協調者，不管是部門內或跨部門的專案計畫成員、福委會的委員、甚至是尾牙晚會的主持人都好，藉由這樣的機會觀察自己與别人的互動模式，了解你可以用甚麼樣的方式影響別人，培養自己的領導力。與同事溝通時，要秉持互信合作的原則，想想自己的作為是在築牆還是在鋪路。

當職業發展走到一定階段，去到什麼公司都是要直接帶團隊打仗，「空降」這件事是怎麼樣也避不開的，專業經理人能做的事就是盡可能地做好空降的準備，本文我便以我過去空降的經驗來與大家分享-空降主管如何迅速掌握現況，並平穩落地。

創業家都擁有著某些特質，熱情、充滿理想，以及具備偉大的夢想，並想著可以改變些什麼。創業家在大家眼裡光鮮亮麗、值得讓人敬佩，但這條路困難又艱辛。在創業前掌握一些執行要點，更清楚的評估以及規劃，或許能幫助想創業的各位有更進一步的方向。

我給那些希望自己能在公司內扮演更重要角色朋友的衷心建議。 如果你想更有影響力，那你就要多參與，讓你能聽到更多的上游資訊，什麼是上游資訊，就是決定你工作做什麼的那些資訊，過去是別人討論完要你做，你現在要主動要求說你要參與他們的討論。

原則，你可以把它視為一種做人處事的基礎，也可能是你不能被撼動的底線，原則跟價值觀其實具有很高的相似性，價值觀是一種信仰，也是一種當你面對問題時左右你決策的依歸。要懂得管理，或者人際溝通，先搞懂你處事的價值觀與原則吧。

真要做好時間管理，你必須將每週的行事曆當成一個專案來管理，每週一個迭代(iteration)，週一開始，週五結束，每週一應該要能排除該週所有的工作項目，並做好當週的變更管理工作，每週都要交付出明確的價值，同時當週所做的事情應該是手上工作價值最高的那幾件事。

剛開始創業時，用失敗者的角度思考事情，我的想法是，大公司都倒了如果我還撐著就可以擁有全部的市場，但是我沒有告訴自己，這麼大的公司都會賠錢倒閉了，我憑什麼不會倒？後來想通了，不要再逆勢而行被自己蒙蔽雙眼。

電商產業的競爭激烈，數位市場及環境變動非常快速， 不但講求實作的領域，也非常重視決策效率。實際經營的時候，有許多的數位工具都必須實際操作才會知道如何駕馭，而基於數位通路屬性與工具的不同，就會從中衍生出不同的策略，以往感覺跟行銷較無相關的單位，會因為數位策略的需求而日益重要，所以企業在跨足電商時要讓各個環節的負責同仁了解自身的工作價值，讓他們知道自己在整體策略中所擔任的角色及工作上的關鍵指標；像是透過數位行銷所進行的「導流」成效，就是以「點擊」的行為來評估，實務上我們會用「點擊率」來評估廣告素材的成效，在同樣的廣告預算下，點擊率1%跟2%看似只差1個百分點，實際上最終創造的業績可能會差了一倍之多。

人資長(CHRO)的主要職責是因應公司營運方向與目標，制定人力資源管理與發展的策略，並落實到日常的管理業務上。其價值在於建構員工能夠安心上班、發揮長才的職場環境，找出適合公司文化的人才，把人才放到最合適的位置，並規劃人才在公司的職涯發展，協助公司培育領導人。

外籍人士，不能在台灣工作，除非類似日本AKIRA已是外籍配偶? 國人親友遍佈全世界，尤其東南亞華僑親友，親友往來頻繁，有益親情加溫；但若欲留人在台灣工作，則不可。 個案不能考量親情 鍾君國內經營五金產品，產品外銷為主，有關外貿業務處理需精通英文者。 鍾君印尼親友女兒大學畢業後(假設已是印尼籍)，來台探親，期間與鍾君外貿業務人員很投緣，主動協助業務單據處理。

某陳姓女子自民國98年2月起，擔任某外國公司台灣分公司研發部副總經理，每月實領工資為345,000元。後來，於105年時，公司的執行長指示陳女協助公司徵求優秀人才，經其與公司總經理共同面試後，決定聘請某蔡姓男子擔任此一職位，蔡男亦因此辭去原有工作，等待新任公司到職。

進到老闆房間看到財務長、經營企劃室的王特助，老闆說：坐下來吧…。老闆劈頭就說：這些年對於完成目標這件事情，達成度是越來越低，要請大家想想要如何解決….。這是我進來五年第一次進入這樣的會議，也不知道為何被找進來，過去參與的活動就是僅僅在當年度目標設定完成後，進行績效評估系統的流程，也就是期初目標設定….。 經營企劃室的王特助又接著說：就我觀察的是，公司部門主管常碰到環境無法偵測及無法預測就兩手一攤，或是在會議當中找理由，推諉指責其他部門，績效指標定好也形同虛設。

外籍專業人士截至108年6月已達3萬餘人，少數因國內政策需求而聘僱外，多數仍以企業需求為主，尤其以專門性及技術性或僑外資事業單位外籍人士來台，從事經濟活動。請參「106-108年外籍專業人士有效聘僱人數表(1)」 聘僱外籍專業人士雇主可聘僱他們在台工作，長期其聘僱許可長達3年；惟因業務等原因，而需短期留在國內工作者，有無簡易優惠方式?

案例事實： 夏秋之間為我國颱風來襲的季節，上週白鹿颱風才剛過境台灣，而有關颱風期間，勞工與雇主的權利義務如何行使，本次要來跟各位讀者說明這個問題！以下就颱風假幾個常見問題，來跟各位分析： 一、颱風假是假嗎？ 颱風假其實不是勞動法令上所稱的「假」，其法理基礎在於民法第225條第1項：「因不可歸責於債務人之事由，致給付不能者，債務人免給付義務。」及第266條第1項規定：「因不可歸責於雙方當事人之事由，致一方之給付全部不能者，他方免為對待給付之義務；如僅一部不能者，應按其比例減少對待給付。」

案件事實 呂女在新竹某生技公司擔任人資經理，去年5月遭公司以「董事長認為沒在做事、近期人資部門氣氛不佳、請假照顧開刀的母親會影響工作、不應利用中午休息時間回家照看父母」等理由，要求她簽下資遣通知書，以「業務性質變更」、「對於所擔任的工作無法勝任」為資遣理由終止勞僱契約。呂女不服，向法院提出確認僱傭關係存在。

按勞動基準法第11條第4款規定：「業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置」，而雇主在企業轉型時，往往會有進行組織調整之必要，此時如果要資遣勞工，除必須符合所謂「業務性質變更」外，亦必須進行所謂的「安置」，學理上又稱為「迴避資遣型的調職」，此即為雇主必須在資遣勞工前，有義務提供適當的工作予勞工進行安置。然而所謂安置義務的範圍在適用上時常會衍生疑義。

企業實施離職面談時，會得到相同的答案；提出辭呈、準備另謀發展的員工，通常都是工作沒有成就感、不再有投入的熱忱與意願！沒有適才適所、把人放錯了位置，也是主管常犯的錯誤。

太陽能產業持續不景氣，自107年9月起，包含茂迪、益通、綠能、元晶…，均已通報大量解僱。 雇主大量解僱，當然要保護勞工；所以，《大量解僱勞工保護法》立法時，列舉雇主勞工保護措施；然上述措施是否都適當?

隨著Y世代(西元1981~1995年出生)與Z世代(1995年以後出生)人才的投入職場，人資部門除了建構多元(Diversity)與包容(Inclusion)的友善職場環境，促使不同世代人才共融於企業文化以外，如何掌握不同世代的價值觀與求職的誘因，規劃精準、有效的人才招募策略，也是人資部門必須花心思探詢與構思的。 根據調查，到了西元2020年的職場就業人口，Y世代與Z世代人才的占比，將從現在的24%，增加到50%。因此如何吸引、留任與管理新世代人才，逐漸成為人資部門與直線主管的共同挑戰。

上週筆者曾介紹遠東航空解僱空服員案，該案判決並被高等法院引用，作出對勞工不利的判決。不過，這個對勞工不利的判決，也遭到最高法院廢棄，最後勞工還是勝訴。本周接著討論另一個涉及一事不二罰的判決。

轉眼又到年底的轉職潮來臨，無論是員工離職補缺或新年度的招募計劃都讓HR忙碌不已、壓力倍增。我們特別整理了今年度104人資學院的講座精華，聚焦在「離職與招募選才」的主題，包含：【年後離職潮，HR有備以待】、【企業人資難題Q&A—選才篇】、【組建高效團隊的選才之道】，以及【誰是組織裡的人才潛力股？—關鍵人才的評選】四場講座精華。提供您繁重招募工作所需的參考，之前錯過講座報名機會的可以補課，而曾經參與的 HR夥伴則可再溫故知新！

就業服務法規定外國人來台工作應申請工作許可，如有違反者，按就業服務法第43條及第68條的規定，外國人本身可處新臺幣3萬元以上15萬元以下罰鍰，並得強制出國且移民署可命一段期間的禁止入國處分，且雇主得處新臺幣15萬元以上75萬元以下罰鍰。雇主如為公司，公司的代表人亦可處相同之罰鍰。

爭議事實： 新聞一：空服員「內鬼」外流群組對話？律師：資方間諜滲透 (中央社、編輯報導：隋昊志、2019/07/11 ) 群組對話截圖遭外流，吳俊達指出，類似的情況過去在遠航運務員解僱案就曾發生過，而這2個案件共同凸顯了1個有趣且重要的法律問題，對於「資方間諜」的強大殺傷力，法律上應該如何消除這樣打壓工會及勞權的行為？ 吳俊達認為，如果法律上不禁止「資方間諜」透過任何形式滲透工會或勞工討論群組，並嚴格禁止「間諜蒐證」在法律上之使用，則勞工（工會）的「團結權」、「工作權」都必然受到嚴重危害。

哈佛商業評論的一篇報導，提到ING Netherlands(荷蘭國際集團)，2014年進行企業改造，在因應數位化潮流、提昇服務、精簡組織的挑戰，必須裁員25%！ 這樣的經驗，我們並不陌生；台灣在金融風暴及不景氣的衝擊下，每兩三年，就會有一波產業縮編與瘦身的案例；有經驗的上班族，對於資遣裁員的新聞，早就司空見慣、習以為常！

連年營收慘淡的IBM傳出裁員的訊息；為了重振雄風，IBM宣稱組織團隊必須對齊資訊科技市場的「高價值領域」！而未達競爭力水準的員工，則加以淘汰！ 就業市場低迷、貿易戰打得火熱的美國就業市場，應該不樂見大廠裁減員工的負面消息！

稱職的主管會在到任前做足功課，並且在就職後，快速在既有的工作節奏中，理出頭緒；同時藉由觀察與訪談，發崛問題與改善的方向！

企業逐年的穩定成長，伴隨著員工年齡老化與年資的累積，過去的思維可能會認為中高齡員工對企業是用人費用的負擔，但隨著人口老化的速度加快，而新生兒出生率卻逐漸下降，政府與企業必須思考如何妥善運用高齡人力資源，除了可以解決企業人力資源供應與社會安全的問題以外，亦可延續企業的競爭力。 在全球人口老化的議題上，日本應該是最早面臨的國家，因此日本政府與企業在活用高齡人力資源的議題上，有較多的成功經驗值得借鏡，過去任職於日本企業以及與日本企業的合作方案中，讓筆者有許多寶貴的學習經驗。 企業高齡人力雖然體力比不上年輕人，但是其工作經驗、人生歷練與智慧、嫻熟的人際能力與知識整合的能力，都是企業珍貴的財產，值得傳承與留存。企業對於高齡人力的運用上，不管是採取退休後轉任顧問，或是退休前進行職務轉調，

鍾文雄 / 一零四資訊科技(股)公司資深副總經理暨人資長 / 社團法人中華人力資源管理協會 理事長 原文出處： […]

鍾文雄／一零四資訊科技(股)公司資深副總經理暨人資長 / 社團法人中華人力資源管理協會 理事長原文出處／104 […]

鍾文雄 / 一零四資訊科技(股)公司資深副總經理暨人資長 / 社團法人中華人力資源管理協會 理事長 原文出處： […]

於司法院釋字第七四八號解釋施行法開始施行後，依該法第2條規定：「相同性別之二人，得為經營共同生活之目的，成立具有親密性及排他性之永久結合關係。」及第4條規定：「成立第二條關係應以書面為之，有二人以上證人之簽名，並應由雙方當事人，依司法院釋字第七四八號解釋之意旨及本法，向戶政機關辦理結婚登記。」，亦即同性伴侶間已可為婚姻關係之結合，而筆者於前次文章已經向各位讀者介紹過有關同性伴侶婚姻關係之勞工，其婚假之權益問題。

每到暑假期間，總有大三升大四或大四快畢業學生，為了累積實務經驗與知識，提早適應職場生態，甚至做好職場卡位動作，紛紛進入企業展開實習人生。 在這裡，最常討論到的議題，不一定是最關鍵的實習內容與實習成果為何，而是學生應否受到勞動相關法規的保護？簡言之，就是提供實習機會的企業該不該以雇主身分給付工資予學生，並且為學生投保勞工保險、就業保險、全民健康保險，以及提繳勞工退休金？

就業服務法第5條強調保障國民就業機會平等，雇主不得對求職人有就業歧視，然現實中身心障礙者想找工作困難重重，其中精神障礙者更是難上加難! 日前有機會與伊甸基金會真福之家(註)交流，社工們介紹協助精障者的過渡性就業方案，其最大的特色(詳如下列)就是讓企業主放心雇用這些精障者，而從這些工作也能培養精障朋友獨立&自立、找回信心!

某章姓男子在某半導體公司擔任測試工程師，年薪達兩百多萬。後來，公司於民國106年3月時，因故將章姓男子從新竹辦公室調職到台中辦公室，但他認為調職違法，拒絕到台中就任。在拒絕就任後，章姓男子未經上級主管核准之情形下，即自行請假十餘天，就被公司以違反勞動基準法第12條第4款：「違反勞動契約或工作規則，情節重大者」、及第6款規定「無正當理由繼續曠工三日」為由，終止勞動契約。此舉另章姓男子十分不滿，因而向法院提起確認僱傭關係存在之訴。

在最初決定創業時，我與大多數人一樣，總是自以為是的擔心自己的「創意」被抄襲。首先，打了通電話詢問律師關於申請專利的細節，也自己在筆記本上，寫下各種公司名稱，甚至開始想Logo如何設計，找了幾位創業過的前輩討論想法，同時在網路上查詢許多關於創業的知識，閱讀各種「創業秘訣」，嘗試寫出第一份創業計畫書。 經歷了將近一個月的摸索，我發現其實把事情的先後順序做對，是最困難也最容易的事。

創業是條漫長的路，要做的事情大部分不會在一開始就是成功的模式。所以，初期一定要找對人，那何謂對的人呢？那就是肯犧牲，有冒險精神的人，這是夥伴，能跟你共同承擔失敗，共同享受歡愉的人。回想過去，我也是在這樣的前提下選擇離開舒適圈，加入了這個團隊。一路以來，有過失落、也曾被看不起，也曾經很生氣，但因為你知道創辦人的願景在哪裡？你知道他所背負的壓力是什麼，所以我會選擇支持，並找出解決方案。

「這是一家業務導向的公司，大多數的事情都是業務單位說了算。」 上面這句話，我從許許多多來自不同公司的IT人員口中聽過，他們總是告訴我：「我們所有的需求都是被業務單位押著走，幾乎沒有時間或心力好好的去做那些把基礎打穩，把架構規劃好的事情。」，但是每當我問他們：「你們為此事做了什麼努力？」，我得到的大多都是消極的抵抗，很少有人採取積極的作為。

在團隊帶領時很多主管都忽略了溝通與思維建構的重要，總覺得先建立制度，讓大家按著制度來，漸漸地大家就會往對的方向靠攏，這個思路不見得是錯誤的，因為確實有那麼一群人，在看見結果前他們是不相信你說的事會成真。 他們更願意相信「老闆都是無良的，只會無止盡的壓榨員工」；他們更願意相信「等待別人解決問題是正當的，因為那是別人的責任」...

被霸凌勞工於職場上遭到霸凌者（雇主、雇主家屬、雇主代理人）對之施加暴行或重大侮辱行為，可以不必再忍氣吞聲，直接依照勞動基準法第14條第１項第２款規定：「有下列情形之一者，勞工得不經預告終止契約：二、雇主、雇主家屬、雇主代理人對於勞工，實施暴行或有重大侮辱之行為者。」fire雇主。

張忠謀認為在「新經濟時代」，人才將隨科技發展，而增加流動性；要避免人才流失，必須做到兩件事:「第一、形塑鼓勵創新的組織氣氛，第二、讓員工在工作中得到不錯的收益！」 香港首富李嘉誠先生，成功經營長江實業集團，他分享留才的密訣:「給他好的待遇、給他好的前途」。 享譽全球的中式餐廳鼎泰豐，素以嚴謹精緻的美食與服務精神著稱，創辦人楊紀華透露，讓員工有成就感，才是成功的關鍵，「公司能提供好的福利，才會激勵員工提供優秀的服務」！ 阿里巴巴的創辦人馬雲先生更直接點出，人才留不住的原因林林種種，但只有兩點最真實:「錢，沒給到位；心，委曲了」，他提出留才必須給員工四個機會，分別是:「做事、賺錢、成長與發展」。 留才不能淪為口號，因為員工的眼睛是雪亮的，經營者是否真心照顧員工，會具體展現在留才的績效上！ 「人才是走動的資產」；在流動率高、組織忠度低的現代職場，企業與人才都可以自我檢視與省思！

公司法務或人資主管，往往須因應組織及管理需求，訂定或修訂諸多人事規章，涉及公司員工評鑑及績效檢驗之考核獎懲辦法即屬其一，今日專欄即在於與各位分享基本考核獎勵辦法審訂時，有權主管可能需注意的三個面向。

企業人力資源管理過程中存在許多風險，當主管的管理行為稍有不慎，不當的員工管理可能給企業帶來不必要的損失，如何適切的處理員工管理問題，預防與避免不必要的勞資糾紛，是人資部門的必修功課。雖然人資部門持續精進招募甄選流程，運用適當的選才工具，以期找到最適當的人才，但很多直線主管常會以員工無法勝任工作為由，希望人資部門協助處理頭痛的員工管理問題。

又到了每年的這個時候，年底到年初，一直以來都是人力資源工作者一年中最忙碌的時段，許多公司從第四季開始就進入年度預算、人力規劃、績效考核、年終獎金等例行性的作業，而過完年後，接下來的重頭戲就是各部門和公司整體留才的成績單。

傳統的年度考核就像秋後算帳，只是一個總結的作業，往往忽略平時「溝通」且能及時發現解決問題的重要；更坦率的說，其實台灣大多數的企業根本沒有績效管理，只有績效考核，但卻誤認為績效考核就是績效管理的全貌，尤其是在爭相引進如KPI（關鍵績效指標）、MBO（目標管理，Management by Objectives）等考核工具後，更經常限於考核的程序、工具和手段運用，而忘了考核後真正目的所在；這跟台灣盛行的填鴨「考試主義」類似，不重視學習的過程及培養學生獨立思考的能力，從而大大阻礙了個人日後的發展潛力，實為可惜。

大部份的企業會把三個月當作是新進人員的試用期，其實這也是新人是否願意繼續留任的關鍵期。在新進人員剛入職的90天內，必須做好支援、輔導和鼓勵，才能讓新人工作順利上手。有時基本的一些小細節反而容易被忽略，本文將與讀者分享一些實務經驗，以協助新進人員及早適應組織環境，能讓工作可以順利上手。

績效管理制度的存在，不僅是考核員工的產能，也能藉此強化企業的競爭力，但人力資源管理單位在與企業主商量優化績效制度時，往往會遇到來自內外的挑戰，如果是傳統產業的企業、更是推動不易。透過104人資學院對「碁富食品」的採訪，我們可以看看其中將面臨何種挑戰？

當公司組織遇到快速成長期時，由於公司編制會擴編的很快，將需要很多成員成為領頭羊、領導者來帶領組織前進，這些新任主管或許是很好的工作者、但不見得是天生的領導者，如何讓他們的管理能力快速提升，是很多企業面臨的重要課題，透過104人資學院的採訪報導，我們來看看「技流科技」會怎麼做？

我們都知道薪酬制度的設計與管理最重要的基本原則就是要做到內部的公平性和外部的競爭力，所謂的內部公平性是指：如何根據職位的重要性及在職者對組織的貢獻給予公平的報酬，為了達到這個目的我們就必須衡量各個職位的相對重要性，以及在職者的績效表現，前者必須依據有效的職位評價制度來衡量，後者則須要有健全的績效管理與評估制度，可惜的是，太多公司的管理制度都流於形式，甚至付之闕如，高階主管以自認為公平合理的個人觀點，草率決定，導致人員流動率居高不下，嚴重影響組織營運績效而不自知。

明台產險於1961年設立，於2005年加入日本三井住友海上集團，成為其旗下一員。擁有中華信評等級中最高之twAAA評等級別，具有極強財務承諾履行能力的明台，除致力於深耕臺灣本土市場，積極導入國際化的管理標準與制度，更著重提升服務品質與能量，培育保險專業人財，獲得各界肯定，近期亦取得第七屆臺灣保險卓越獎人才培訓專案企畫金質獎之殊榮。配合母公司的經營理念及集團的策略方針，透過多樣化的保險商品與綿密的服務觸角延伸至各地，並期許成為臺灣最貼心的國際產物保險公司。 為求高效率之服務，明台在全台各地設有總公司、十六個分公司及三十個通訊處，員工總人數約為1300人。

太古汽車集團隸屬太古公司，太古公司深耕亞太地區已超過150年，旗下有五大事業群：地產、航空、飲料、海洋服務和貿易及實業等五大部門。 太古汽車集團創立於1978年迄今已40年頭，為太古公司貿易及實業部門的事業體之一。事業範圍涵蓋小客車、商用車、摩托車代理及經銷業務，跨足品牌包括 Volvo 卡車及巴士、Volkswagen、Mercedes-Benz、Mazda等汽車品牌，以及Harley-Davidson與Vespa摩托車等。台灣是太古汽車集團的總部也是台灣最具規模且最多元的汽車經銷集團，在過去10年更將業務觸角延伸至香港及馬來西亞等地，並於2018年成立中古車線上交易平台KAGULU。

在討論如何因應企業營運策略進行人才訓練及發展時，我們必須對訓練與發展有正確的認知；訓練與發展是指獲得或轉移所需要的知識、技術和能力，以便執行特定工作或任務的過程

業務人員銷售業績獎金制度（以下簡稱：業績獎金）在台灣一般企業中，是一個令人傷腦筋的問題。如果一家企業沒有為業務人員設計業績獎金制度，業務人員與他的主管大概會不厭其煩地、不斷為他的部屬「爭取」業績獎金！通常企業的HR不太懂產品與銷售，所以大部分的企業就會轉由業務單位自己設計一套獎金制度，通常這可能會衍生球員兼裁判、 圖利自己的現象、或是輕輕鬆鬆就可以拿大筆的獎金；此時業績獎金制度的恰當與否，就會引起許多的討論與爭議。

雖然人力資源部門不斷精進招募流程，持續運用適當的選才工具，以期找到最適合的人才，但是從今年的《2016人資F.B.I.研究報告》結果中看到，新人一個月內閃辭比例從2013年的32.2%加劇到2015年的36.2%，呈現持續上升，其中百人以下的中小企業新人一個月內閃辭的比例亦從2013年起增加了4%，顯示中小企業的新人對公司的評估期縮短，到職後感覺苗頭不對就果斷閃辭。

托育政策催生聯盟根據105年經濟合作暨發展組織(OECD)，調查各國女性就業、生育率統計，臺灣在33國中敬陪末座，女性就業率約5成，平均每位女性總生育子女數僅1.2名，落後香港、南韓及新加坡等亞洲國家，與冰島女性就業率逾8成6、總生育率約1.8，及瑞典女性就業率逾8成、總生育率逾1.9相較，簡直望塵莫及。隨著臺灣人口老化的速度加快，在國家發展委員會的統計與預測中，推估我國65歲以上人口占總人口比率，到2018年將超過14%，成為高齡社會，於2032年甚至達到20%，成為超高齡社會。

勞動契約簽訂和終止真是二樣情，後者多半是不歡而散。 資遣情境幾乎都是自己的個案身歷其境，不太精彩。不妨再次欣賞「型男飛行日記」，見到更多資遣情境全貌 資遣費之勞資爭議，報章時有所見(聞)，且根據勞動部統計:106年勞資爭議案件數排序:工資11901件､資遣費6670件､職業災害補償1871､勞動契約1801件..。資遣費的爭議應證報章之報導接近統計了。

工資給付 工資係受僱者提供勞務後，雇主給付其報酬，謂之工資，乃雇主應盡之義務也。雇主未直接給付或未足額給付時，即違反，《勞動基準法》第十四條第五款「不依勞動契約給付工作報酬」，損及受僱者權益，致其得終止勞動契約。

企業徵才找人不易，找對人更不易。透過科學工具或是對應徵者實施人事查核均是甄選方法之一種。 雇主實施人事查核作業（Reference Check）旨在查核應徵者所表述之學歷、經歷、工作內容、工作表現、工作成就、他人評價等相關資料之正確性與完整性，被查核者通常是應徵中高階主管職務或關鍵職務之人，以做為雇主是否最終錄用的重要參據。

（節錄自本人新書《解僱 與 被解僱：員工與企業如何保護自身權益》） 如果你有這樣的員工，你該怎麼辦? ●工作態度消極懶散、年終考績不及格； ● 實施績效改善計畫之後，還是沒有改善； ● 向國外母公司申訴，抱怨考績結果； ● 私自在外開設私人藥局，擔任藥師。

上班族的每一天:上班通勤､工作､午休､工作､晚休､加班及下班通勤，所以，休息時間在上班期間，扮演著身體調整之功能。 尤其國內工作步調甚為快速，工作持續性強，往往讓勞工忽略休息。 受制於人體生理需求，工作期間安排休息時間，非但必要且有十足益處。

勞動基準法並無明文對於工作時間、備勤時間、待命時間、候傳時間、休息時間等名詞做一立法上的明確定義，上述各該名詞之定義可見諸於中央勞工行政主管機關基於法定職權所為之釋示，以及最重要者是法院在個案中援引該等釋示或國內外學說或外國立法例所建構而成的司法實務見解。

（節錄自本人新書《解僱 與 被解僱：員工與企業如何保護自身權益》） 法院判決 判決結果：公司勝訴，開除合法！ 根據勞基法的規定，如果員工違反勞動契約或工作規則情節重大，雇主是可以直接炒他魷魚的。只不過，怎樣的違規屬於情節重大，的確就要看個別的案件事實來認定。 一、勞動契約與工作規則均明訂，不得向廠商收回扣 雖然業務經理主張這是投資房地產的私人借貸，但因為拿不出可以說服法院的證據，所以法院並不採信。此外，即便業務經理強調：他對於客戶的簽約和續約事項並沒有決定權，而是由香港總公司決定，但代理商總經理指證歷歷，強調自己都已經付了回扣，竟然業務經理還私底下捅他一刀，把客戶轉走，因此曾經去電質問業務經理，而他也承認是自己把客戶轉介到高雄分公司去的。 基於上述的證詞，法院認定這名業務經理的確涉及收受回扣。法院進一步指出，這家香港商特別在它的公司政策（Corporate Policy，類似臺灣的工作規則）中明訂：員工如果向公司的供應商、客戶或其他關係人收取佣金，公司得直接開除或解職；而公司和業務經理所簽的勞動契約中也明白約定，公司可以依照勞基法及公司政策予以開除。 二、三十天開除期限，應以公司「知悉」收賄事實開始起算 本案的另一個爭執，是業務經理主張自己雖然收賄，但公司並沒有在勞基法第12條第2項規定的三十天期限內開除他，所以開除違法無效。根據經理的說法，既然代理商總經理早在客戶被轉走當時，就已經打電話向香港總公司告狀，香港總公司應該在當時就知道所謂的收回扣情事了；公司既然當時就知悉，卻拖到三個多月之後才把他開除，顯然已經超過了三十天的法定期限，因此開除無效。 不過，對於業務經理的說詞，法院並不接受。法院指出：廠商指控員工收回扣，是一件很嚴重的指控，因此，依照情理，廠商應該會備妥相關的證據，公司才能判斷員工是否真的有收回扣。本案代理商總經理雖然已經先撥電話到香港總公司去，但主要是抗議自己的客戶被轉出去的事；這名代理商的確是等到總公司主管在兩三個月後來訪時，才有機會當面提出支票影本等相關證物。 此外，法院還特別指出，香港總公司在開除業務經理的前幾天，還依公司的正常流程予以調薪，依照情理判斷，顯然公司並非在兩三個月前就知悉收回扣的事。基於以上的分析，法院認定：判斷公司是否在法定的三十天內開除業務經理，應該從香港主管拜訪代理商總公司的當天開始起算。因此，公司解僱合法。 專家的建議（待續）

大量解僱的定義 當事業單位因經營困境或併購改組，而有藉大量解僱勞工來調整內部人力結構的需求時，為兼顧勞工工作權及雇主經營權並維護社會安定，我國設有「大量解僱勞工保護法」的特別勞動法規範加以因應，只要事業單位依其規模在相當期間內因特定事由解僱達特定人數的勞工者，就需要符合法定程序：

前言 試用期可以說是公司對於未來人力風險中，第一道也是最重要的一道防火牆，公司可以藉由試用期間，確認求職者是否為公司所需要之人力、是否合於公司文化，否則不僅可能產生解聘、重新聘任之麻煩，更可能影響原有工作團隊之管理、執行效率。對於求職者來說，亦可藉由試用期來確認是否適應公司文化、公司所述待遇及工作條件是否相符。對於雙方不可謂之不重要。

勞工無論是自請離職或是依照勞動基準法第14條第1項規定單方終止勞動契約或是與雇主合意終止勞動契約，皆無請求雇主給付預告期間工資的法律依據。 有關終止勞動契約的情形，依照勞動基準法的規定，按發動者為誰可區分為： （一）雇主單方行使終止勞動契約的情形。 （二）勞工單方行使終止勞動契約的情形。

受僱勞工在職場崗位上，每天競競業業工作﹔雇主給付報酬理所當然，以符合勞動契約之勞務交易。 工資乃雇主與受僱者交易的結果，不因雇主經營盈虧，雇主仍應按勞動契約約定日期按時發給。 法定工資給付之規定不少，HR人員不用心了解，常有遺漏，重則受罰鍰。

法院實務上認定工資之主要標準為「勞務對價性」及「給與經常性」(可參考之前對工資認定之文章，網址：https://plus.104.com.tw/activity/8417bbd4-6166-4aad-b97e-f5c3a725932c )。延續之前的討論，以下整理實務上常出現的幾種給付名目，法院如何認定是否為工資，以及其考量的理由。然而，總歸來說，給付名稱並不重要，仍必須回歸該給付的性質進行判斷，故下列實務見解僅提供參考，實質仍應回歸個案判斷。

文/ 陳明政律師 原文出處：104人資法寶 實務上，作為管理或考核員工表現的手段，許多公司會在工作規則訂立相關 […]

勞雇雙方約定試用期間之目的，在於確認雙方是否真的「情投意合」，以免「同床異夢」，將來「不歡而散」。因此，雇主對新進勞工的評價重點，在於觀察新進勞工對於應徵職務的適合度與勝任度；新進勞工對雇主的評價重點，則在於認識公司文化與工作內容是否適合自己的職涯發展。勞雇雙方在心態上，皆宜秉持「好聚好散」原則，遇有不符標準的情形時，無需勉強接納彼此，各自不妨再利用時間尋找下一位適合者或下一份理想工作。

勞動基準法第20條規定：事業單位改組或轉讓時，除新舊雇主商定留用之勞工外，其餘勞工應依第十六條規定期間預告終止契約，並應依第十七條規定發給勞工資遣費。其留用勞工之工作年資，應由新雇主繼續予以承認。最常見的，是雇主公司依照公司法的規定，變更組織或與其他公司合併，其原有法人人格消滅，而另成立新法人人格之情形。

（節錄自本人新書《解僱 與 被解僱：員工與企業如何保護自身權益》） 專家的建議 拿回扣及收賄屬重大違規，公司依法開除有理 在實務上，經常發生員工向廠商收取回扣的情形。理論上，總公司和上游的供應商、下游的經銷商或代理商之間，本來就是互相合作、共存共榮。不過，在實際的商業活動中，有時會發生公司的產品奇貨可居，下游的經銷商或代理商為了爭搶貨源，不得不反過來巴結總公司主管的情況。這時，掌握生殺大權的主管，如果自我把持不佳，甚至貪謀私利，就可能利用機會向這些廠商要求回扣；而廠商礙於其職權，也為了維持未來的長久合作關係，通常只有付錢了事一途。

雇主招募人才，除了透過親友推薦與張貼紅紙條外，最常見的方式是透過網路人力銀行或傳統紙媒刊登徵才廣告。徵才廣告無疑是吸引求職者眼球的重要媒介，內容如有虛偽不實或引人錯誤的情形，甚易使求職者輕信誤信，進而登門面試與接受聘雇。

根據主管勞工事務時期之內政部民國75年10月18日75台內勞字第438324號函釋： 勞工在產假停止工作期間或職業災害之醫療期間，其定期契約因屆滿而終止，雇主可不續給產假及產假工資；至勞工遭遇職業災害而致疾病、傷害、殘廢或死亡時，雇主仍應依勞動基準法第59條有關規定予以補償。

勞動檢查後，如勞檢機關認定雇主有違反勞動法令規定事項者，雇主將於10日內收到來自勞檢機關的公函，主旨會載明：「檢送貴事業單位（公司名稱）勞動檢查結果通知書一份，請在指定期限內改善，並於顯明而易見處所公告七日以上，請查照。」

最近這一陣子，新聞中屢屢播送酒駕肇事、甚至造成無辜路人死傷的新聞。而為了嚇止酒駕，法務部除了打算對酒駕致人於死者科以重刑之外，甚至還考慮將肇事車輛沒入！由此可見，酒駕的確已經是引起輿論反感的行為。 只不過，對於在上班時間酒駕貨車司機，到底公司能否立即予以開除？還是得依照現行法律的規定來分析。

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在過去的一個世紀，隨著海運業及空運業的快速發展，以及各國人民及企業間往來的頻繁，跨國商業交易的也跟著越來越蓬勃，而彼此間的糾紛及摩擦也隨之增加。舉例來說，在最近這幾個月，美國與中國之間所發生的貿易摩擦，受影響的不僅僅只是中國與美國的企業與民眾而已，連其他與美國或中國之間有投資或生意往來的國家，也跟著受到波及。

職場霸凌有一個重要判斷特徵，也就是霸凌者會施以持續、連續且積極的行為，透過言語、非言語、身體、心理上的虐待或羞辱，對被霸凌對象進行冒犯、威脅、冷落、孤立、侮辱、敵視、討厭、歧視等行為。

在勞動實務上，我們很常會聽到：「因為公司業務的關係，所以你的工作地點從台北換成屏東。」；又或者會聽到：「嘿，你的表現不好，所以下個月開始，你的職位從XX職位降成XX。」；也有可能聽到：「恩，你違反公司的規定，所以明天開始，你的職位從○○降成○○。」。問題是，公司到底有沒有調動勞工的權利？調動有沒有什麼限制？違反限制的話，勞工可以有什麼救濟方式？這些救濟方式會很久嗎？

在大家耳熟能詳的一例一休紛擾之下，例假可說是對勞工身心健康恢復最重要的一個休息假日，猶如天條，雇主不得任意剝奪。 為確保勞工真正享有例假的休息機會，除非有勞動基準法第40條因「天災、事變或突發事件」的法定情形發生，雇主即使已徵得個別勞工同意或甚至勞工同意簽訂切結書表明自願於例假出勤亦屬不行，雇主不得據此為免責抗辯。

洩密者通常是因職務關係而有機會接觸、知悉或持有企業內的營業秘密資訊，故常為高階主管或專業人才。外洩動機則與挖角、跳槽、自立門戶、炫耀、好奇等因素有關，前者挖角、跳槽、自立門戶等是有意為之，對於企業殺傷力自然較大；後者炫耀、好奇雖有些不經意為之，惟營業秘密資訊一旦外洩，對企業競爭力實不免造成傷害。

以前，總認為「藝術」是浮的，就是空想而已，只有「設計」才能真正的解決問題… 這個想法，直到遇到這個咖啡杯，開始有了改變~ 同一個杯子，裝盛著咖啡，先用左手拿著喝，然後再換右手喝看看，結果像是變了魔術般，竟然在口感上會有不同！

一位朋友告訴我說，他們公司除了用KPI來做績效考核外，今年還改用強制比例來做分配，也就是說他的「表現」，是跟一群同事互相比較來的，要贏過所有人，才能拿到高的等第，也才能換得較高的獎金。他覺得自己努力了一年，也超越了目標，另一位同事負責了一件重要專案被充份授權且有主管幫忙排除阻礙，他也幫了不少忙，但他的績效就因等第比例限制，就只能排在另名同事的後面，言談中彷彿聽的出他心裡沒說出口的OS。

最近在帶團隊作專案時，發現多數人會把規劃案的內容做單一執行的思考，這樣會讓原本的主題越來越發散且失去主軸，也容易造成資源的重複與浪費。一個好的規劃案要能落實執行才算完整，若在過程中一路掉芝麻，到最後往往只達到目標的七八成或更少，事倍功半非常可惜。

剛接觸Agile時，心裡一直存在著疑問：公司執行Agile或Scrum，專案就會變快嗎？成本真的就會降低嗎？ 深入幾年後，我的答案是：先快而後慢，先低而後高。

斜槓青年一詞，在這一兩年爆紅。多職工作似乎成為了現在人嚮往的一種工作型態，讓興趣成為收入，讓工作回歸生活，讓生活有了自由。然而，這真的像表面上這麼地順遂，這麼的直觀嗎？ 其實不然。

為何後勤部門，研發、人資、產品部門，在談判上總是容易被業務部門壓著打？ 是因為業務本來就擁有比較高的權力嗎？不是。是因為業務工作比較高尚嗎？也不是。是因為業務工作是直接帶錢進來的工作嗎？有點接近了，但業務能帶錢進來也要看產品啊，還有一堆事情要後勤部門幫忙呢。

過去這些年來，我總在各種場合中被詢問，如何有效的溝通？如何向上管理？如何說服合作部門？如何跟部屬好好談？而在案子裡，又有人說「專案管理的90%都在做溝通」、「案子失敗，有九成跟溝通有關係」…

這幾年來的面試官經驗，讓我有機會見到不少優秀的應徵者，不乏談吐佳見識廣、進退得宜又有想法的上進年輕人。預期之外的應試者總是令我印象深刻。例如，有個耿直的很有趣的年輕女生…

接近年終，在與朋友聚餐時，很容易聊到年終獎金的話題。一位朋友告訴我說，他們公司除了用KPI來做績效考核外，今年還改用強制比例來做分配，也就是說他的「表現」，是跟一群同事互相比較來的，要贏過所有人，才能拿到高的等第，也才能換得較高的獎金。他覺得自己努力了一年，也超越了目標，另一位同事負責了一件重要專案被充份授權且有主管幫忙排除阻礙，他也幫了不少忙，但他的績效就因等第比例限制，就只能排在另名同事的後面，言談中彷彿聽的出他心裡沒說出口的OS。

『要能隨時on call、隨時到廠處理各類狀況、要有xx證照、要英文精通、要xx大學畢業，一定要是即戰力』，用人主管滔滔不絕的敘述她心目中理想的人才規格。 做過很多企業用人需求的訪談，有些企業是非常禮遇人才的，提出用人需求時，也多數是設定大方向，希望能多看一些類似領域的人才，不侷限自家人才的來源，但也有像上述內容一樣，一直對人才規格提出制式的要求，同時強硬得說，若無法符合這些需求，就不用來了。往下探問薪資，『要先拿出表現再爭取薪資，表現的好，公司不會虧待他』

實習期間，在協助專案的做事方法及人資專業都有更深的學習。以招募任用來說，以一條龍式的學習，從履歷篩選、面試邀約、時間安排、實際面談到匯報主管，從頭到尾讓我們參與一次，了解業界是如何執行教科書上提到的流程。我從部門主管的交流中感受到做為人資的價值─為公司找到適合人選、也幫求職者找到適合的單位，使每個人都能在自己的位置發光發熱！

人與人之間的溝通是雙向的，無論在「家庭」、或是「職場」，「好好聽」跟「好好說」都是同等重要，差勁的溝通讓你妻離子散、丟官下台，良好的溝通讓你家庭美滿、升官發財，所以你說「溝通」這件小事重不重要！

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很多朋友都有餐飲創業夢：希望存點小錢後、可以辭掉工作，開一家小餐廳、咖啡廳；當他們知道我曾經開過餐廳，都會希望能給些他們些建議，因為我不想害人、也不想給人不切實的幻想，我的回答都是：「如果有其他選擇，就別碰餐飲業！」

嘿~你們有聽過「人資HR」這個職務嗎？人資顧名思義就是人力資源管理工作者，除了熟悉職場相關法令規範、規劃薪資結構、設計福利考績&獎懲制度、協助組織調整、安排各項人才培訓，還肩負著替企業管理人才，選、用、育、留的重責大任，工作內容與”人”息息相關，看似門檻不高，卻也學問最深。

不論是工作遇到了瓶頸、選擇轉換跑道或是想自己當老闆，很多人選擇以餐飲業作為創業的起點，然而轉一回商圈，不用是專家也嗅得出來，這行業的汰換率實在太快。28歲就創業，沒有專業背景，沒有師傅帶領，李易晏的「一號島廚房」隱身在台北市住宅區的巷弄中卻穩步邁向第五個年頭，並開始跨向其他縣市展店。他如何做到？！