找到對的人－精選人才的三個挑戰
人才是企業最重要的資產，也是企業成敗的關鍵。在當前人才爭奪的時代，找到對的人才，是主管需要發揮的企圖心、且與追求財務績效有等同的重要性，更是企業、主管和人資要面對的挑戰。
企業選才流程的設計，一般可分為面談前的準備（學經歷、性格職能的篩選，淘汰明顯不適合者）、面談進行（確認人選資格條件）、與面談後評估（任用決策，找到對的人才），由此探究中可發現，企業精選人才時常會面對以下三個挑戰：
- 面談時覺得人選OK，但人才不願來。
- 人才來報到了，但工作一段時間後，主管卻發現人才實際上不OK。
- 幸運地發現人選OK，人才也願意來，但是卻留不住人才。
面對上述的三個挑戰，讓我們來看以下幾個案例：
Ａ公司每年需招聘工程師職缺很多，雖然公司的薪資福利制度優於其他企業，但主管常抱怨一流人才不願來，而且公司品牌知名度不高，不是應徵者心目中首選的企業。但人資主管卻發現，主管們對於要找進來的人才樣貌各持自己的想法觀點，例如：有的主管要找跟現有同仁較相似合得來的人才、有的主管認為要找不同觀點可配合的人才；有些主管要找有創意的人才、有些主管則認為創意不是重點，負責任且有執行力才重要。
人資主管還發現主管面談時只確認人選的工作專業能力，並習慣問坊間常見的「面試考古題」，例如「你有什麼優（缺）點？」、「為什麼想來應徵本公司？」、「為什麼覺得這份工作適合你？」、「你願意配合加班嗎?」…等。
B公司由於策略佈局成功，近期擴編需大量招募各部門人才。公司選才流程中規劃有專業和語文考試，也有性向、個性和邏輯測驗。人資主管卻發現主管們篩選履歷時喜歡找跟自己相同背景的人選，例如：畢業學校（台成清交四所國立大學）、曾任職的公司（相近產業別或競爭對手）、自己的同鄉…。又或者，主管面談時當看到一位自己喜歡的人就不自覺地幫他說話，遇到自己的學弟妹就拼命地想網羅進來，看到長相抱歉的人，面談前就在心裡直接拒絕了。
面談進行中主管沒有追問測驗結果（性向、個性測驗）不符合職務和公司條件之處；而有些面談主管較年輕、上任還不滿兩年。進一步探查後更發現，用人主管面對的實際狀況是：不知道選誰才對、認為所談的人選都不太適合，甚至有不曉得人選的頭腦在想什麼的困惑。
Ｃ公司為金融服務業，去年三月晉升了一位中階主管，該主管所屬部門卻被發現一年多來已有四位部屬離職（包含今年初才錄取的兩位新進人員）、有五位部屬申請轉調部門，只剩七位部屬在職。該公司已建立新人的人才標準，也使用了測評工具協助徵才。
人資單位對於離職員工雖有進行離職面談，但只是形式上蒐集資料卻沒有實質的分析以探究原因。一位高階主管好奇地翻閱四份離職面談紀錄，發現四個人都同時提到中階主管的專業技能不錯，但缺乏帶人的重要管理能力，例如：不會表達關懷肯定、激發部屬熱情、說明公司願景策略…等領導行為。
接下來就以三家為例，進行問題分析和建議作法之說明。
A案例公司
- 問題分析： 未建立公司人才的標準，並確實應用在甄選面談中。
- 建議作法：
人才的標準除了有完成工作的基本條件外，適合的人選還必須有能獲致成功的關鍵條件（例如：深層的個人特質、職能行為和工作價值觀）。因此，第一步可先建立工程師的職能標準，例如：創新能力、分析思考、顧客導向與團隊合作等職能項目。第二步在面談的過程中，主管要能蒐集、確認應徵人選在過往工作經驗中是否有相關職能績效或事例表現，並據以評估人選作為任用決策的參考。如此一來，主管可正確聚焦人選的職務能力，了解組織要的是符合條件下適合的人才，而非追求一流的人才。
B案例公司
- 問題分析： 主管無法辨別人選的差異，也就是缺乏識人的技巧。
- 建議作法：
首要，如同A案例公司，B公司也必須建立專屬的人才標準，而非單單以主管自己的偏好來篩選應徵者；接著企業或人資可透過引進科學化的選才工具，例如職能與性格評量工具，來輔助主管了解人選的能力水平，這也是一種更全面地了解應徵者的作法，避免主管有意或無意的偏見而錄用或刷掉應徵者。研究顯示，針對這類特質的測驗，更能夠預測未來的工作績效，預測效用遠勝於資歷或學歷。第三，提供主管「職能行為式面談技巧」的訓練課程，學會問問題的技巧，問對問題，問與人才標準（職能）連結的問題，以做出明智的錄用抉擇。
並不是所有擔任主管的人都有伯樂的眼光或是懂得如何面試千里馬，年輕或者沒有經驗的主管經常用過去經驗來準備面談，甚至犯了許多錯誤或偏見不自知，導致任用非人或錯失人才。假設人選不符合企業文化，或當用人主管與人資看法不合時，人資必須能扮演協助的角色，提供工具、技巧與專業的諮詢。
C案例公司
- 問題分析： 主管晉升不應只關注績效標準的達成，還必須加上合適特質與領導能力，以留住人才。
- 建議作法：
首先，需要確實掌握為什麼新進人員留不住？該部門人員離職的原因是什麼？再來需進一步檢視組織晉升管理職的標準，如同B案例公司，不應只考慮該部門主管擁有的技能、績效表現，還必須考量其管理職能與性格，例如中階主管所需的管理能力可能包含：跨團隊運作、有效授權、發展他人、關懷同理等職能，以及這位主管在管理職能和性格的測評結果、或多角度評量中的結果為何。最後則可提供該部門主管相關的訓練發展活動或個人發展計劃（IDP），或者更進一步的教練指導，以提升主管留住人才的目的。
本期104《離職燈號警示》從大數據看員工離職意向的調查，將在職者於104人力銀行的主動應徵進行分析並轉為警示燈號，以此預知從業者的人心浮動，並提供HR留才準備。人心浮動的職務，在各產業公司任職年資以未滿一年者居多。因此C案例公司的主管一定要有留住人才的覺察意識與實際作法。因為第一，留住人才、離職率低，壓力就能減輕，主管才能專心做好選才時最重要的事：深入了解應徵者是否合適，而非總忙於處理各種新職缺。第二，努力留住人才，人才被關懷就更有意願投入工作，這將是企業與主管最重要的資產。尤其新世代的人才最重視的並非更多薪水，而是被賞識肯定、以及訓練發展的機會，所以呼籲主管千萬別忽略留住人才的重要性。
綜合以上案例說明
要提升精選（甄選）的效度，企業必須用對方法，才能找到對的人才，精選的金三角包含了標準、工具和職能行為式面談技巧。
企業徵才之前需確認人才的標準，除了包含工作相對應的「專業技能」，還要區辨各種人才的行為、性格與價值觀是否契合公司文化和職務？人才與直屬主管的特質和價值觀的契合程度又是如何？這些人才的標準是否有合適的工具去鑑別出人選之間的差異？最後，主管更需要具備職能行為式面談技巧，以及帶人帶心的領導能力，才能確實為公司找到並留住對的人才。
※相關主題：四大產業人才 關鍵性格剖析
