人資充電

日期 |2021.04.08

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找到對的人-精選人才的三個挑戰

文╱鄧慧文 104人資學院 資深顧問

人才是企業最重要的資產,也是企業成敗的關鍵。在當前人才爭奪的時代,找到對的人才,是主管需要發揮的企圖心、且與追求財務績效有等同的重要性,更是企業、主管和人資要面對的挑戰。

企業選才流程的設計,一般可分為面談前的準備(學經歷、性格職能的篩選,淘汰明顯不適合者)、面談進行(確認人選資格條件)、與面談後評估(任用決策,找到對的人才),由此探究中可發現,企業精選人才時常會面對以下三個挑戰:

  1. 面談時覺得人選OK,但人才不願來。

  2. 人才來報到了,但工作一段時間後,主管卻發現人才實際上不OK。

  3. 幸運地發現人選OK,人才也願意來,但是卻留不住人才。

面對上述的三個挑戰,讓我們來看以下幾個案例:

A公司每年需招聘工程師職缺很多,雖然公司的薪資福利制度優於其他企業,但主管常抱怨一流人才不願來,而且公司品牌知名度不高,不是應徵者心目中首選的企業。但人資主管卻發現,主管們對於要找進來的人才樣貌各持自己的想法觀點,例如:有的主管要找跟現有同仁較相似合得來的人才、有的主管認為要找不同觀點可配合的人才;有些主管要找有創意的人才、有些主管則認為創意不是重點,負責任且有執行力才重要。

人資主管還發現主管面談時只確認人選的工作專業能力,並習慣問坊間常見的「面試考古題」,例如「你有什麼優(缺)點?」、「為什麼想來應徵本公司?」、「為什麼覺得這份工作適合你?」、「你願意配合加班嗎?」…等。

B公司由於策略佈局成功,近期擴編需大量招募各部門人才。公司選才流程中規劃有專業和語文考試,也有性向、個性和邏輯測驗。人資主管卻發現主管們篩選履歷時喜歡找跟自己相同背景的人選,例如:畢業學校(台成清交四所國立大學)、曾任職的公司(相近產業別或競爭對手)、自己的同鄉…。又或者,主管面談時當看到一位自己喜歡的人就不自覺地幫他說話,遇到自己的學弟妹就拼命地想網羅進來,看到長相抱歉的人,面談前就在心裡直接拒絕了。

面談進行中主管沒有追問測驗結果(性向、個性測驗)不符合職務和公司條件之處;而有些面談主管較年輕、上任還不滿兩年。進一步探查後更發現,用人主管面對的實際狀況是:不知道選誰才對、認為所談的人選都不太適合,甚至有不曉得人選的頭腦在想什麼的困惑。

C公司為金融服務業,去年三月晉升了一位中階主管,該主管所屬部門卻被發現一年多來已有四位部屬離職(包含今年初才錄取的兩位新進人員)、有五位部屬申請轉調部門,只剩七位部屬在職。該公司已建立新人的人才標準,也使用了測評工具協助徵才。

人資單位對於離職員工雖有進行離職面談,但只是形式上蒐集資料卻沒有實質的分析以探究原因。一位高階主管好奇地翻閱四份離職面談紀錄,發現四個人都同時提到中階主管的專業技能不錯,但缺乏帶人的重要管理能力,例如:不會表達關懷肯定、激發部屬熱情、說明公司願景策略…等領導行為。

接下來就以三家為例,進行問題分析和建議作法之說明。

A案例公司

  • 問題分析: 未建立公司人才的標準,並確實應用在甄選面談中。

  • 建議作法:
    人才的標準除了有完成工作的基本條件外,適合的人選還必須有能獲致成功的關鍵條件(例如:深層的個人特質、職能行為和工作價值觀)。因此,第一步可先建立工程師的職能標準,例如:創新能力、分析思考、顧客導向與團隊合作等職能項目。第二步在面談的過程中,主管要能蒐集、確認應徵人選在過往工作經驗中是否有相關職能績效或事例表現,並據以評估人選作為任用決策的參考。如此一來,主管可正確聚焦人選的職務能力,了解組織要的是符合條件下適合的人才,而非追求一流的人才。

B案例公司

  • 問題分析: 主管無法辨別人選的差異,也就是缺乏識人的技巧。

  • 建議作法:
    首要,如同A案例公司,B公司也必須建立專屬的人才標準,而非單單以主管自己的偏好來篩選應徵者;接著企業或人資可透過引進科學化的選才工具,例如職能與性格評量工具,來輔助主管了解人選的能力水平,這也是一種更全面地了解應徵者的作法,避免主管有意或無意的偏見而錄用或刷掉應徵者。研究顯示,針對這類特質的測驗,更能夠預測未來的工作績效,預測效用遠勝於資歷或學歷。第三,提供主管「職能行為式面談技巧」的訓練課程,學會問問題的技巧,問對問題,問與人才標準(職能)連結的問題,以做出明智的錄用抉擇。

    並不是所有擔任主管的人都有伯樂的眼光或是懂得如何面試千里馬,年輕或者沒有經驗的主管經常用過去經驗來準備面談,甚至犯了許多錯誤或偏見不自知,導致任用非人或錯失人才。假設人選不符合企業文化,或當用人主管與人資看法不合時,人資必須能扮演協助的角色,提供工具、技巧與專業的諮詢。

C案例公司

  • 問題分析: 主管晉升不應只關注績效標準的達成,還必須加上合適特質與領導能力,以留住人才。

  • 建議作法:
    首先,需要確實掌握為什麼新進人員留不住?該部門人員離職的原因是什麼?再來需進一步檢視組織晉升管理職的標準,如同B案例公司,不應只考慮該部門主管擁有的技能、績效表現,還必須考量其管理職能與性格,例如中階主管所需的管理能力可能包含:跨團隊運作、有效授權、發展他人、關懷同理等職能,以及這位主管在管理職能和性格的測評結果、或多角度評量中的結果為何。最後則可提供該部門主管相關的訓練發展活動或個人發展計劃(IDP),或者更進一步的教練指導,以提升主管留住人才的目的。

本期104《離職燈號警示》從大數據看員工離職意向的調查,將在職者於104人力銀行的主動應徵進行分析並轉為警示燈號,以此預知從業者的人心浮動,並提供HR留才準備。人心浮動的職務,在各產業公司任職年資以未滿一年者居多。因此C案例公司的主管一定要有留住人才的覺察意識與實際作法。因為第一,留住人才、離職率低,壓力就能減輕,主管才能專心做好選才時最重要的事:深入了解應徵者是否合適,而非總忙於處理各種新職缺。第二,努力留住人才,人才被關懷就更有意願投入工作,這將是企業與主管最重要的資產。尤其新世代的人才最重視的並非更多薪水,而是被賞識肯定、以及訓練發展的機會,所以呼籲主管千萬別忽略留住人才的重要性。

綜合以上案例說明

要提升精選(甄選)的效度,企業必須用對方法,才能找到對的人才,精選的金三角包含了標準、工具和職能行為式面談技巧。

高效甄選的金三角方法

企業徵才之前需確認人才的標準,除了包含工作相對應的「專業技能」,還要區辨各種人才的行為、性格與價值觀是否契合公司文化和職務?人才與直屬主管的特質和價值觀的契合程度又是如何?這些人才的標準是否有合適的工具去鑑別出人選之間的差異?最後,主管更需要具備職能行為式面談技巧,以及帶人帶心的領導能力,才能確實為公司找到並留住對的人才。

※相關主題:四大產業人才 關鍵性格剖析

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