公司理念別淪為口號！教你如何放入員工評核
文：陳漢鍾Clark Chen
原文標題：部門KPI如何與員工績效考核連結
公司理念要如何落實到每個員工的行為上，進而形成公司的文化呢？沒有做法，理念往往形成口號，人資部門也找不到著力點，導入員工的專業職能或管理職能。因此，在員工的績效考核項目上，公司可以將公司的經營理念結合職能放入評核內。
例如：公司理念若強調積極主動，職能行為可以定義為「能自動自發，不依賴上級指示採取行動，以達成任務、目標並能承擔額外的責任」；把這些職能的行為規範，轉為員工評核的準則，讓員工清楚知道，公司對員工工作時所要求的標準，年底必須提出有達到這些行為的實際事例
公司用SWOT導出策略與作法後，各部門自然可以訂定年度的KPI了。而部門KPI的選定除了要考量BSC（平衡計分卡）財務，客戶，內部流程與學習成長四大構面，整體的KPI項目就必須要下放到部門主管與部門每個員工的身上，並設定為主管與員工年度績效考核的主要項目。
國內員工的績效考核項目，大多數公司都是員工自填考核項目，因此形成公司的目標與員工工作方向不相關；而員工每一個人的年度績效考核內容，若要與公司目標與策略連結時，除需連結部門KPI，在個人績效考核項目也需注意指標項目的平衡。
有些公司對員工的績效考核還是重視與EPS的連結，譬如營業額、獲利額的達成，部門預算的管控，費用成本的降低等偏重財務的要求，忽視客戶，內部流程，學習成長等構面，這對公司整體策略的達成，其實也會大打折扣。
從公司重要的利害關係人來看，老闆把股東擺第一（財務指標），客戶（客戶與內部流程指標）擺第二，員工（學習成長指標）擺第三是不意外的，但這是短多長空。
在客戶構面上，客戶的指標對業務人員來說，是指外部的客戶，但對公司其他單位來說，可以強調是內部客戶的滿意度，讓公司每個員工能將產品的下一製程或表單的下一作業單位當成是客戶來對待，這對內部團隊的合作就會有所幫助。
在內部流程構面上，把內部管理辦法與作業表單的改善當成是個人績效考核項目，對跨部門的工作協調也大有助益。
在學習精進構面上，要求培育自己工作的代理人及要求員工做經驗分享，也有助於公司經驗的傳承與未來工作的輪調。
上述這些構面的員工績效考核項目，都是屬於員工職務權責上的項目，可以占考核總評分的70%，另外還應保留30%做行為規範的分數，也就是公司的經營理念與行事準則的評核。
許多公司會在公司大廳或網頁標記創辦人或母公司的理念宗旨，但是這些理念到底要如何落實到每個員工的行為上，進而形成公司的文化，並沒有做法，因此理念往往形成口號。人資部門也找不到著力點去導入員工的專業職能或管理職能。因此必須在員工的績效考核項目上，將公司經營理念或職能放入評核。
譬如公司理念若強調誠信正直、創新改善，積極主動等，就可以把這些職能的行為規範，轉為評核的準則。譬如積極主動若定義為「能自動自發，不依賴上級指示採取行動，以達成任務、目標並能承擔額外的責任」那就讓員工清楚知道，公司對員工工作時所要求的標準為何，年底時就要求員工提出是否有達到這些行為標準的實際事例，提供人、事、時、地、物的資料當作評核的參考；而非只是掛在董事長或總經理的嘴巴或辦公室標語，開會時提出來，開完會後沒人當一回事，員工一點感覺也沒有。
以主動積極的評核來說，可以把行為的準則設定為如下五級，各級得分不同，從最高往下可以是：
- 第五級，對問題員工有預知能力並能進行有效預先防範措施，且為達成目標願意主動承擔額外責任；
- 第四級，面對問題員工能立即處理，並能克服困難以圓滿解決，能將團隊目標視為己任，主動完成；
- 第三級，侷限於個人工作目標而努力；
- 第二級，逃避問題，並需不斷跟催；
- 第一級，態度消極，影響團隊或組織士氣。
大家都知道，部門的KPI有時其達成與否，會受到外界環境變動市場景氣，政治動亂天災人禍的影響，個人績效不彰有時是非戰之罪；因此若員工或主管所擔任職務的成果沒有達成時，但若其過程中的投入確實認真，也應加以肯定；此項行為規範的分數，就可以發揮平衡的效果，不會讓績效考核淪為只看結果，不管過程；反讓員工只是一味追求個人的數字，對於內部的和諧與團隊的合作完全不顧，造成許多公司生產與銷售部門對立，製造與品質部門互嗆的狀態。
公司擬定策略的目的，其實就是希望公司做「對的事情」；部門承接公司策略，訂定KPI並分配到部門每一個員工身上，連結個人績效的考核，是希望員工「把事做對，做好」，兩者缺一不可，相輔相成；能把「對的事情做對做好」，才能正確達成公司的中長期目標，也才能讓公司永續經營。
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