幾週前，一位久未聯繫的國中同學突然打電話給我，除了閒話家常，聊聊人生際遇外，他問了一個問題，想聽聽我的建議，這是這通電話最重要的目的，「阿花，我爸要退休了，想把攤子交給我，我該不該接手？」
同學家的魷魚羹攤，在老家小有名氣，他父親創業至今已經飄香三十餘年，是我兒時記憶的一部分；而我的同學正如同小鎮上長大的大部分孩子，很早就離家求學、工作，但幾年下來，卻只能勉強圖個溫飽；當他問我時，我職業性的反問他：「阿松，你覺得你們都準備好了嗎？」
這個問題有二層含義－「準備好的對象」與「準備好的心態」，父親準備好接受不能再對店中大小事有絕對的決定權了嗎？準備好接受兒子改變三十多年來的經營方式嗎？兒子準備好轉換成為一個體力勞動者嗎？準備好接受將來每天工作都必須笑臉迎人、態度友善嗎？當然還有許多類似的問題必須去思考的，然而「準備好」是一個接班人計畫成功最關鍵的要素。
2012年某個陽光燦爛的台北午後，場景從一個小攤子轉換成一間營業額上百億的企業，提問人變成一位國內知名的企業家，問題由「我該不該接棒」改為「我要如何交棒」；面對這位過去只能在電視上看到的長者，映入我眼簾的是焦慮與無奈，其實他只不過是平凡地期待，將公司的棒子交出去後，自己能在人生的最後階段過想要的生活。
同樣的問題我再次反問他，「董事長，您覺得你們都準備好了嗎？」他頓時沉默不語，這麼多年的經驗我習慣看到這一幕，尤其對第一代的創業家而言，這是他們內心最矛盾的戰爭。
當然，組織的接班計畫比一個小攤子更為複雜，有更多管理意涵的問題必須深入思考
(1)要什麼：接班梯隊是複製一個現在的能力模型？還是依據組織可能的改變，創造一個不同的能力模型？在求穩與求變中如何達到平衡？
(2)怎麼找：過去績效表現？現有職務的行為表現？未來職務的行為潛能？運用什麼工具去鑑別？當上述的資料缺乏甚至不可信時，要如何處理？
(3)怎麼育：訓練導向還是發展導向？職務輪調還是交付重大跨團隊專案？導師模式還是教練模式？在育的過程中，產生的經營績效風險如何避免？董事會是否能夠接受潛在風險？
(4)如何留：接班候選人新的獎酬設計？領取獎酬的表現條件？如何設計獎酬的市場競爭力避免惡性挖角？
在這場對話結束前，人資主管問了最後一個問題，「小花，如果公司引入評鑑中心 (Assessment Center)及後續的培訓課程，是不是就不需要搞的如此複雜？」我回答：「如果公司要推動的只是一個年度專案，那答案或許是肯定的；但如果公司要推動的是一個組織變革，讓董事長現在所遭遇的痛不要在下一個人身上重演，那答案絕對是否定的；人才的養成培育、投入及留任是長久大業，還是要仰賴完整的菁英管理 (Talent Management) 才能成事。」
很幸運的，最後我接到了這筆生意；很不幸的，我的同學拒絕回家接棒，不過，我相信那是一個好的決定。
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