人資學院

日期 |2021.01.19

觀看數 | 1758次觀看

關鍵人才斷層的五個難題

文╱彭佳貞 104人資學院 資深專任顧問

「人才」是企業執行策略目標的『關鍵動能』,若能有效「管理人才」,等於提供企業『關鍵動能』供應無虞的保證。人才管理通常區分一般人才及關鍵人才,本文的重點係放在關鍵人才,其部份的觀念及作法亦適用於一般人才。

首先,歸納企業需要進行關鍵人才管理或培養接班人的主要理由如下:

  1. 主要經營管理者的任用内定為家族成員,人才看不到個人職涯的發展性。
  2. 公司成立時間久,高階主管與具專業技術、經驗的專家批次退休,需要加速培養有潛力的職務接班人。
  3. 公司擴充速度快,無法短期內複製及有效拔擢人才以因應市場成長或海外佈局之所需。
  4. 重要職務的出缺遞補,通常是權力競逐的結果,缺乏一套公開、透明的機制來達成共識。
  5. 公司提供的晉升管道,和關鍵人才的職涯志向不一致,導致流失率高。

掌握上述理由之後,讓我們來研討以下幾個案例:

A公司想在研發部長和生產部長間決定晉升一位為廠長,企業創辦人兼總經理擔心其中一人的晉升會導致另一人萌生去意,因而延宕此重大人事決策並由自己長期兼任廠長,結果不僅造成公司的策略目標無法如期推展,總經理的健康狀況亦亮起紅燈,致使出現更大的接班危機。

B公司隨著海外佈局的策略成熟,想要快速複製更多優秀的國內人才前往中國大陸開拓市場,無奈面臨培養人才的速度趕不及企業發展的腳步,加上人才頗為抗拒外派,貿然調動的結果,反而導致更多的人才流失。

C公司的生產部經理相中研發部的某位副課長,認為此人是擔任生技課長職缺的理想人選,於是向研發部經理爭取,結果卻被以該部門人力短缺為由斷然拒絕。過了半年,該員便因其他公司提供頭銜及待遇更好的工作而離職。

一般而言,失敗的理由數以百計,成功的模式則有跡可尋,「關鍵人才管理」亦然。如能有效掌握問題的癥結點,即能快速找到解題的方法。接下來,就以三家個案公司為例,進行問題分析和建議作法之說明。

A案例公司

問題分析:未確立目標職務(廠長)的人才標準和善用甄選工具。

建議作法

第一步可先建置各階主管管理職能,例如廠長屬於高階主管,其管理職能可能包含:策略規劃、決策能力、人力佈局、培育菁英。第二步,在甄選過程中,蒐集廠長候選人過往二至三年的績效及職能表現的資料,一般可輔以職能和性格測評,以及目前所在位階的360多角度職能評量報告。最後,由人評會評估晉升相關因素並作出決選。如此一來,不但能提高甄選的效度,也能據以向候選人溝通公司用人標準和展現評選程序的公平合理性,以降低未被晉升候選人挾怨離職的可能性。

B案例公司

問題分析:除了存在與上述A公司「建置人才標準和善用甄選工具」同樣的問題之外,B公司也無法有效辨識關鍵人才及掌握其職涯意願,以致人才供給緩不濟急、流失率高。

建議作法

首要,先盤點海外佈局所需的關鍵職務和需求人數;其次,制訂關鍵職務的績效和職能標準;再者,蒐集並彚整關鍵職務的候選人之績效和職能評量資訊,依據人才九宮格進行分類並選定高潛力人才;接著,徵詢高潛力人才的職涯意願並確認關鍵人才名單,而後訂定其個人發展計劃(IDP)並提供相關配套資源;最後,追蹤發展成效且決定人力佈局。在兼顧辨識高潛力人才並加速其發展的雙重努力下,人才短缺的問題不僅能獲得緩解,人才的品質亦可確保。

C案例公司

問題分析

由於缺乏人才管理機制,各部門主管視人才為私人資產,當有跨部門重要職務出缺時,即無法打破部門藩籬,將優秀人才有效地部署於適當位子,人才也因而失去被加速發展的機會。

建議作法

要點一,建立人才管理制度及人才評議委員會。要點二,挑選各部門主管中合適的人選擔任關鍵人才的教練或Mentor,並且施以相關教練或輔導訓練;要點三,定期召集各部門主管參與人才評選會議,要求進行人才報告和評選討論。落實上述,人才是公司共有資產的意識即能根植人心,主管們對於人才培育也將更積極、更具當責精神。

綜合以上案例説明,關鍵人才管理的成功模式可簡化為以下4D模式:D1(Define)建立人才標準、D2(Discover)遴選人才、D3(Develop)發展人才、D4(Deploy)佈署人才。

4D關鍵人才管理模式

簡言之,「人才管理」的精神在於企業須提供人才一個良好的管理制度和發展環境,而非單純以為招募到好人才即可高枕無憂。在此,呼籲企業要努力打造一個人才管理的價值主張,循序執行可令人信服的4D成功模式,以利獲得「人才管理」的綜效,確保『關鍵動能』之源源不絕。

相關主題:如何評選關鍵人才

Close Menu