「人才」是企業執行策略目標的『關鍵動能』，若能有效「管理人才」，等於提供企業『關鍵動能』供應無虞的保證。人才管理通常區分一般人才及關鍵人才，本文的重點係放在關鍵人才，其部份的觀念及作法亦適用於一般人才。
首先，歸納企業需要進行關鍵人才管理或培養接班人的主要理由如下：
- 主要經營管理者的任用内定為家族成員，人才看不到個人職涯的發展性。
- 公司成立時間久，高階主管與具專業技術、經驗的專家批次退休，需要加速培養有潛力的職務接班人。
- 公司擴充速度快，無法短期內複製及有效拔擢人才以因應市場成長或海外佈局之所需。
- 重要職務的出缺遞補，通常是權力競逐的結果，缺乏一套公開、透明的機制來達成共識。
- 公司提供的晉升管道，和關鍵人才的職涯志向不一致，導致流失率高。
掌握上述理由之後，讓我們來研討以下幾個案例：
A公司想在研發部長和生產部長間決定晉升一位為廠長，企業創辦人兼總經理擔心其中一人的晉升會導致另一人萌生去意，因而延宕此重大人事決策並由自己長期兼任廠長，結果不僅造成公司的策略目標無法如期推展，總經理的健康狀況亦亮起紅燈，致使出現更大的接班危機。
B公司隨著海外佈局的策略成熟，想要快速複製更多優秀的國內人才前往中國大陸開拓市場，無奈面臨培養人才的速度趕不及企業發展的腳步，加上人才頗為抗拒外派，貿然調動的結果，反而導致更多的人才流失。
C公司的生產部經理相中研發部的某位副課長，認為此人是擔任生技課長職缺的理想人選，於是向研發部經理爭取，結果卻被以該部門人力短缺為由斷然拒絕。過了半年，該員便因其他公司提供頭銜及待遇更好的工作而離職。
一般而言，失敗的理由數以百計，成功的模式則有跡可尋，「關鍵人才管理」亦然。如能有效掌握問題的癥結點，即能快速找到解題的方法。接下來，就以三家個案公司為例，進行問題分析和建議作法之說明。
A案例公司
問題分析：未確立目標職務（廠長）的人才標準和善用甄選工具。
建議作法：
第一步可先建置各階主管管理職能，例如廠長屬於高階主管，其管理職能可能包含：策略規劃、決策能力、人力佈局、培育菁英。第二步，在甄選過程中，蒐集廠長候選人過往二至三年的績效及職能表現的資料，一般可輔以職能和性格測評，以及目前所在位階的360多角度職能評量報告。最後，由人評會評估晉升相關因素並作出決選。如此一來，不但能提高甄選的效度，也能據以向候選人溝通公司用人標準和展現評選程序的公平合理性，以降低未被晉升候選人挾怨離職的可能性。
B案例公司
問題分析：除了存在與上述A公司「建置人才標準和善用甄選工具」同樣的問題之外，B公司也無法有效辨識關鍵人才及掌握其職涯意願，以致人才供給緩不濟急、流失率高。
建議作法：
首要，先盤點海外佈局所需的關鍵職務和需求人數；其次，制訂關鍵職務的績效和職能標準；再者，蒐集並彚整關鍵職務的候選人之績效和職能評量資訊，依據人才九宮格進行分類並選定高潛力人才；接著，徵詢高潛力人才的職涯意願並確認關鍵人才名單，而後訂定其個人發展計劃（IDP）並提供相關配套資源；最後，追蹤發展成效且決定人力佈局。在兼顧辨識高潛力人才並加速其發展的雙重努力下，人才短缺的問題不僅能獲得緩解，人才的品質亦可確保。
C案例公司
問題分析：
由於缺乏人才管理機制，各部門主管視人才為私人資產，當有跨部門重要職務出缺時，即無法打破部門藩籬，將優秀人才有效地部署於適當位子，人才也因而失去被加速發展的機會。
建議作法：
要點一，建立人才管理制度及人才評議委員會。要點二，挑選各部門主管中合適的人選擔任關鍵人才的教練或Mentor，並且施以相關教練或輔導訓練；要點三，定期召集各部門主管參與人才評選會議，要求進行人才報告和評選討論。落實上述，人才是公司共有資產的意識即能根植人心，主管們對於人才培育也將更積極、更具當責精神。
綜合以上案例説明，關鍵人才管理的成功模式可簡化為以下4D模式：D1(Define)建立人才標準、D2(Discover)遴選人才、D3(Develop)發展人才、D4(Deploy)佈署人才。
簡言之，「人才管理」的精神在於企業須提供人才一個良好的管理制度和發展環境，而非單純以為招募到好人才即可高枕無憂。在此，呼籲企業要努力打造一個人才管理的價值主張，循序執行可令人信服的4D成功模式，以利獲得「人才管理」的綜效，確保『關鍵動能』之源源不絕。
※ 相關主題：如何評選關鍵人才