今年各大企業皆面臨找人難、留才不易等人資議題,關鍵人才變得更加重要。由於薪酬、獎金與晉升皆和工作績效有關,企業是否曾經因不良的績效管理制度,而讓菁英員工出走的案例呢?本篇文章整理104人資學院蘇麗美顧問【企業人資優化實例解析—績效篇】線上講座內容, 提供更多績效考核、目標管理、KPI 指標等優化方法。
文/104人資學院 蘇麗美 (104人資學院特約顧問)
年中績效面談結案之後,除了從中審視團隊表現與主管能力外,企業有將「制度」放到待優化的項目之一嗎?在年中做績效考核,一方面是期待激勵表現好的員工,另一方面也是期待待加強的員工來得及在下半年做改善,反之企業的管理制度也該如此。在下半年做管理制度的優化,為明年的留才計畫佈局。
根據 104 調查,員工找工作除了優先選擇高薪酬外,更重要的是企業的制度與主管的領導風格。良好的績效管理能讓員工朝著組織所設定的目標前進,更能激勵員工的表現;不良的績效管理,反而會讓員工有出走的念頭。而不良的績效管理對組織有哪些負面影響呢?
對組織來說未雨綢繆的留才策略更勝亡羊補牢,如何利用績效管理突圍大環境的留才困境?這篇文章整理 104 人資學院顧問團隊的實戰經驗,分享績效管理制度的設計原則與優化方法。
在進行績效管理制度優化前,我們必須瞭解全方位的績效管理須達成 5 大目標:
員工認為不合理的評核項目,往往是評核項目與權重不明確與不理解。員工認為我的 KPI 都有達成,為什麼評核分數卻不如預期?為什麼主管可以針對我的態度來評核?這時候 HR 可以參考以下公式向員工說明。
為了達成企業營運目標,管理者訂下組織策略、部門目標,透過目標管理(例如:KPI)讓員工達到組織期待。除此之外,為了達成永續發展與文化價值觀的塑造,企業針對員工的行為展現,也會訂定職能項目的管理,而每位員工的個人目標即是考核目標管理與職能管理,完成全方位的績效管理。(可參考下圖:全方位績效管理的架構)
當組織訂下營運目標後,我們建議工作目標的訂定,可以讓部門主管與員工討論,一同訂下共同的績效目標,員工與主管需背負的職責目標。
而職能目標的建立,則可以結合公司策略、價值觀,與企業管理者共同訂下全體員工、部級主管、課級主管、研發職、業務職等各類對象需展現的職能行為有哪些,在數量上我們建議可以挑選 4~6 個職能項目。
在進行績效管理優化的過程中,有一種情況常常讓組織產生「不公平」的評核問題—員工的行為表現所對照的分數不一致,舉例來說:A 單位主管認為工作目標達標,績效分數為 100 分;而 B 單位主管認為工作目標需超標,績效分數才能獲得 100 分;又或是,主管認為員工 C 的「問題解決」職能行為的分數為 100 分,而員工 D 的分數為 80 分,但團隊成員卻認為 D 的問題解決能力較為突出,對主管的給分方式產生疑惑與猜忌。
針對一二兩點我們建議改善的方向為:
一、定義工作目標的「分數標準」:針對不同的級距,不只需用文件說明各級距的行為表現,更可以針對請各單位主管共同列下衡量標準,例如:目標為營業額達成率一年需達一億五千萬,則績效分數落在 95~100 分的員工,其具體業績達成率需高於 110%。
二、職能行為以「表現頻率」來給分:評核的分數標準,用出現此職能行為的「頻率」來給分,會比職能行為的「品質」來說較為客觀,畢竟常態性的展現更是企業期待的樣貌。並且在表現特別突出與過低的分數上,一定要讓直屬主管寫上具體事例,避免部分主管不是以能力,而是用私交好壞或配合度等原因來配分。由於職能行為難以透過量化數據來認定,所以我們建議企業在職能行為應使用多角度評鑑的績效評估,讓受評者獲得主管、同事、下屬等全面評分,我們相信多維度的觀點是相對客觀的評核結果。
有許多企業都使用「強迫分配」的方式來做績效評等的配比,我們常常會收到 HR 提出強迫分配的兩難,優點是容易區辨人才;壞處是會形成懲罰的文化。為了減低強迫分配的劣勢,我們建議分配的配比應增加「部門績效達成率」來調整。
舉例來說,公司原先標準的配比為:特優 10%、優 20 %、甲 55%、乙 10%、丙 5%,如增加部門績效達成率的話,部門 1 的績效達成率為 95%,高於全公司平均值 88%,則調整後配比為特優 10%、優 30 %、甲 60%、乙 0%、丙 0%。
不管企業是否選擇強迫分配制度,我們建議績效評核的過程都應注意以下五點:
舉例來說,若企業正值成長期,但大環境下缺工嚴重、徵才不易,而企業的薪酬福利在市場上無明顯優勢,亦無相關籌碼做為留才誘因,則淘汰制度對企業來說是否適合?又或是企業僅是為了淘汰制度而執行淘汰,當現行團隊皆為績效表現優等的員工所組成,還需要繼續執行淘汰制度,讓內部產生組織內鬥、惡性競爭的負循環嗎?
我們常常看見企業忽略了:績效結果需與員工發展、薪酬做結合,對企業來說績效制度是為了讓企業營運持續成長、與志同道合的員工共同前進,但對員工來說,除了獲得的成就感與作品外,對超額的工作或是工作突出的部分應有獎勵性的鼓勵。
激勵績效表現良好的員工,企業該選擇使用獎金、調薪、晉升哪種方式?應參考企業獲利、市場行情與組織發展策略來做選擇。
除了掌握上述四點原則,預進行績效管理制度優化的企業,需符合「循序漸進、有效落實」的兩大定律再開始,我們建議可以依照下方順序展開:
第一步、確認老闆、部門主管對績效管理變動後的期待,再開始專案
第二步、從關鍵職務、關鍵部門開始
第三步、精簡制度流程
第三步、定期盤點與調校,確認改善後的績效制度與應用成效是否接近企業期待(目標、價值觀)
舉個例子:在進行制度優化時,有許多 HR 會希望能盡速導入全部門應用,反而造成部門主管壓力與員工的不配合。因此我們建議應先訪談老闆與部門主管,以及確認優化後的期待目標與方向。並且優化順序一律從關鍵職務、關鍵部門開始做起。當從主管層級示範,更能說服部屬進行改變,而制度也才能落實到基層員工。又或是假設此企業的核心部門為研發工程,我們建議先以此單位做改革先鋒。當然在制度優化的過程,應不斷進行盤點與調整,例如參考績效面談狀況、員工滿意度的調查結果後慢慢修正,打造更適合團隊的績效管理制度。
看完這篇文章後,如果企業有績效管理制度優化的打算,依兩種身分我們建議以下的 To Do List:
我是 HR:
我是用人主管:
若您期待能在短時間內儘快找出企業的績效管理問題,歡迎交由 104顧問團隊作為您的策略夥伴,一同設計出最適合您的企業、專屬的績效管理制度。或是您期待強化主管的績效管理技能,歡迎您參加由 104 人資學院顧問團隊開設的績效管理系列課程,學習明確的績效目標設定及績效面談技巧,是用人主管或是 HR 提升管理能力的必備修煉!