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日期 |2022.07.20

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拿捏好領導風格,有效激發員工做出高績效

文:JC Training 陳俊銘

原文標題:多變的時代,不變的經典 : 情境領導Situational Leadership® 簡介

了解「情境領導」(Situational Leadership):

面對新世代員工,有哪些領導技能是必備的?

領導者應把握「以人為本」、「因材施教,因事調整」的原則,用對的語言、對的領導風格指導員工,就能夠發揮個人影響力,促使員工改善績效。

最近我幫很多公司做領導力培訓課程或顧問輔導時,很多領導者及HR夥伴都會問我 :「時代變化如此之快,我們需不需要學習新的領導力技巧?」、「我們過去所學的領導力技巧,能否運用在新世代的員工身上?」、「新世代的領導者有哪些領導技能是必備的?」很多客戶和學員陸續提出這樣的疑問,我想也許這樣問題可以從全球領導力大師 – 保羅·赫賽博士(Dr. Paul Hersey) 的 「情境領導理論」 找到答案。

保羅·赫賽博士發展出一個簡易的領導力模型可以讓領導者在不同的追隨者身上產生有效的影響力;因為模型簡單所以實用,因為「以人為本」,所以不管時代如何變化,依然有效。因為情境領導強調領導者應關注的是 「追隨者需要什麼,而不是領導者自己想給什麼」,因此不論是新世代或者傳統世代的員工,不論是企業新人或老人,只要領導者能夠調整自己的風格來匹配追隨者當下的需求,就能夠有效領導並創造績效

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smiling man standing between brown concrete buildings at daytime

情境領導核心理念 :因材施教,因事調整

保羅.赫賽博士說「領導力就是試圖去影響他人的一種行為」,情境領導不只是應用在下屬身上,還可以應用在上司、同事、客戶、孩子,依然可以達成有效的影響力,這些不同的關係人都被情境領導廣泛地稱為追隨者(Follower),因此,我認為情境領導是每個人都必須修煉的影響技巧,也是生活的哲學。

情境領導的核心原理提醒領導者必須根據追隨者的績效準備度 (Performance Readiness®) 來匹配適當的領導風格,幫助他/她完成一個特定的任務。跟隨者的績效準備度取決於能力和意願方面的評估,能力包含追隨者完成特定任務所需的知識、經驗、技能;意願包含追隨者完成特定任務所需的信心、承諾、動機。領導者必須對事(特定任務)不對人*,依據追隨者在特定工作任務下的能力與意願,判斷跟隨者的績效準備度:

*不對人做判斷,對特定任務做評估 : 這也是很多人對情境領導理論的誤解與誤用

情境領導模型簡介從員工的工作狀況,決定領導風格

情境領導模型

  • 第一階段為R1「沒能力,沒意願並不安」(沒能力展現合格績效水準)
  • 第二階段為R2「沒能力,有意願或自信」(沒能力展現合格績效水準)
  • 第三階段為R3「有能力,沒意願或不安」(有能力展現合格績效水準)
  • 第四階段為R4「有能力,有意願並自信」(有能力展現合格績效水準)

保羅·赫賽博士認為,一個人在不同任務上的績效準備度會呈現動態變化,甚至一個新任務都有可能從 R1或 R2 開始;因此,非常貼近職場與生活現況,對領導者使用情境領導而言,會感受這個領導模型非常貼近企業實務與真實情境,在學習過程中體驗會非常深刻。

四種領導風格是領導者提供「任務行為(指導)」和「關係行為(支持)」的組合。為了達成有效的領導力影響效果,領導者必須根據追隨者每項任務的績效準備度匹配適當的領導方式,所以情境領導的核心是追隨者驅動(Follower-Driven)。

「任務行爲」代表著領導者確定工作角色時所給予指導的程度。例如該做什麽,如何做、何時做、何地做,如何分工等。具體的領導行為展現爲:確立目標、組織資源安排、確定時間進度、指導方法、進度控制。

「關係行爲」代表著領導者在進行雙向(或多向)溝通時,所採取的傾聽、協助和給予人際支援行爲的程度。具體的領導行為展現爲:溝通互動、鼓勵支持、有效傾聽、提供反饋、提供支援。

R1 : 當追隨者處於最低的績效準備度(R1)時,是指不願意或不安,也不能在特定任務上展現合格績效:相對應的領導風格(S1)是提供大量的任務行為(指導)和少量的關係行為(支持),領導風格為「告知 (Telling)」。

R2 : 當追隨者處於績效準備度(R2)時,常見的是想做也有信心做,但還是沒能力展現合格績效水準;相對應的領導風格(S2)是運用大量的任務行為,搭配大量的關係行為,領導風格為「推銷 (Selling)」。

R3 : 當追隨者處於績效準備度(R3)時,經常發生在追隨者是能展現合格績效,但是內心產生不安或缺乏動機:例如缺乏信心或承諾;相對應的領導風格(S3)是加強關係行為和搭配少量的任務行為,領導風格為「參與 (Participating)」。

R4 : 當追隨者處於績效準備度(R4)時,他有意願做也有信心做,而且能展現高績效水準;相對應的領導風格是少量的任務行為和少量的關係行為,領導風格為授權 (Delegating)」。

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領導情境的對話實例 

1. 員工欠缺動機不想做∕或感到不安,也做不好的時候 : 「我說,我決定」

「阿傑,請你依照這些步驟,一步一步完成這件事情,每兩天跟我回報一次,並且在下週三前完成。」

2. 部屬想做也有信心做,但做不好的時候 : 我們討論,我決定

「阿傑,對於完成這項任務,你有什麼看法呢?需要什麼協助呢?」、「我建議你可以依照這些步驟去完成,完成後跟我回報狀況。」

3. 員工有能力做好,但擔心自己做不好的時候 : 我們討論,你決定

「阿傑,你有什麼顧慮顧慮嗎?你覺得怎麼做比較好?」、「這項任務交給你,你一直做得很好,你應該可以完成,我對你有信心。」

4. 部屬充滿自信與能力,想做也能做好的時候 : 你決定,我信任你

「阿傑,這項任務交給你,你可以自己決定怎麼做,需要討論時,讓我知道。」

情境領導提供了領導者非常結構化的執行步驟,幫助領導者在影響他人的過程中,能夠適當拿捏輔導的尺度,避免領導過度(Over Leading)或者領導不足(Under Leading)。

情境領導模型提供了一個架構,可以針對不同情境進行診斷,並判定在某種特定情境下,哪種領導風格成功機率最高。使用這個模型,可以讓領導者無論身處何處、領導何人,都能有更有效的影響他人來展現績效。因此,情境領導是領導者與不同的跟隨者相處時,可以使用的強有力的領導影響力工具與績效對話的技巧,屬於即學即用,實用性非常高的領導技巧。

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