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日期 |2022.06.07

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招募面談一次就上手!問對問題,讓求職者說出自己的故事

文:石博仁

原文標題:面談提問技巧—-招募面談一次就上手(系列二)

重點閱讀:

成功的有效招募面談,最關鍵的兩大重點,莫過於在於過程中是否有信度與效度。簡單來說,求職者提供的訊息是否可靠,是一件很重要的事情,決定面談HR或主管是否錄用。

行為事件面談法(Behavioral Event Interviewing,簡稱BEI) 是一種管理工具,可以用來解決上述問題,收集求職者的關鍵績效行為。

面試HR或主管以聽故事的方式提問,引導求職者將過去的行為事件講清楚、說明白,即是行為事件面談法的重點。

要如何成功地有效招募面談,最關鍵的兩大重點,莫過於在過程中是否有信度與效度。也就是說,面談者在招募面談時提問的問題,應徵者所回應訊息是否可信,會影響後續錄用依據的可靠性;以及面談者面對每位應徵者的招募面談流程與步驟,沒有結構化的模式也會大幅地降低其有效性。

因此,針對信度與效度這兩大問題,分別介紹兩大管理工具來運用克服,如下:

1.行為事件面談法(Behavioral Event Interviewing,簡稱BEI) :

經研究指出,面談者提問問題的方式,由一般傳統面談法14%的信度,可提升至行為事件法BEI 55%的信度。(本文說明與分享的重點)

2.結構式面談法(Structured Interview):

面談者以相同的結構式面談,來進行評估同一份工作的每位應職者,其效度比一般非結構式的面談大幅提升兩倍以上。(留待下篇談「結構式面談流程」再跟大家細說)

two women sitting beside table and talking

一、何謂行為事件面談法

在招募面談的過程中,是否能找到適當的人才,主要的關鍵是以「績效導向」的目標選才為核心重點。那要如何探知應徵者是否合乎績效的要求?應徵者給的訊息是否可信?可以運用什麼工具來提升可信度?在企業上較具有行為科學的統計資料,即是採用行為事件面談法的面談技巧,可大幅提昇預測應徵者未來行為的「可信度」(一般傳統面談法14%提升至行為事件法55% )。

何謂行為事件法?以下用一段故事來說明會較為貼近:

我有一位大學同學姓張,認識他已有二十幾年了,每次與他約會聚餐都會遲到,對他而言,二十幾年來的行為一路到底、始終如一,遲到一個小時算正常,遲到半個小時還算早到,所以我們週遭的同學都叫他「遲到大王」。

這次同會聚會日子又快到了,預計排定在某月某日晚上七點在XX飯店聚餐,那如果你是主辦人員要預約這位「遲到大王」張同學來XX飯店聚餐,會通知他幾點報到?

每次在上課中向學員說明這段故事時,大部分的學員都會異口同聲地回答:「晚上六點」。為什麼會回答「晚上六點」?因為我們用他過去的實際行為模式,來預測他未來很有可能的實際行為軌跡,這就說明了行為事件法。

也就是說,行為事件面談法是一種面談者在進行招募面談時,探詢應徵者過去的績效行為模式為依據,來預測應徵者未來的行為軌跡,是否合乎該職缺的績效行為標準。運用這種行為事件面談方式來評估應徵者是否勝任的「可信度」,由一般傳統面談法的 14%提升至 55%。

再進一步地分析,你認為一位員工的「想法」、「說法」還是「做法」,哪一個會與工作績效有強烈的因果相關?「想法」只是認知的層次而已,並無真正去執行;「說法」可能是說一套做一套,尙且坐而言不如起而行。由此可知,執行力的「做法」幾乎等於行為,理所當然地與工作績效有相當強烈的相關性,也就是「讀經千萬遍不如做一遍」的道理。所以,無論是「績效導向」的招募面談或績效面談,都是以「行為事件」來作為評估的依據。

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舉個例子來說明,面談者在招募面談時提問的問題,傳統式的問法:「你將如何做好一場正式的業務簡報?」應徵者可能因為口才表達很好或書唸的很多,使得面談者認為他對答如流,可勝任此工作,但經研究顯示該應徵者可以在未來展現做好業務簡報的「可信度」僅有14%。

如果轉換成行為事件式的問法:「你曾做過一場最成功的業務簡報?困難的原因在於?」應徵者說明過去成功的經驗,並且找出困難的原因與克服困難的方法等,經研究顯示該應徵者可以在未來展現成功業務簡報的「可信度」高達55%。每一位應徵者都必須接受行為事件的提問,並說明曾經做過的實務經驗,如此,行為事件面談法進行面談過程中的提問問題,也會比一般的傳統假設性的方式較能貼近真實與公平。

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crop businessman signing contract in office

二、收集關鍵績效行為

關於行為事件面試法,最早是心理學家用以進行心理測驗與評鑑的一種使用工具,運用在企業的實務經驗中,將它透過一系列的提問問題,蒐集應徵者在代表性事件中具體行為的詳細訊息。這些提問問題也可以使用5W1H方式,來掌握人事時地物等充份的訊息,檢視應徵者過去的行為軌跡是否符合職缺的績效需求。如下:

W—When事件的時間?
W— Where發生地點?主要的過程是……
W—Why你主要的任務(目的)是?
W—Who與有誰有關?顧客?同事?主管?
H—How你當時怎麼做?採取了什麼措施?
W—What 結果如何?

同時,在進行面談的過程中除了掌握提問對的問題外,也必須要澄清確認、收集行為事件以及做好記錄,尤其是「問對的問題」是相當重要的,面談者與應徵者在面談之前,準備好提問的問題,通常設計問題包含以下幾個步驟:

  • 步驟1——界定職缺的績效能力
  • 步驟2——估算該績效能力有哪些關鍵績效行為
  • 步驟3——設計應徵者關鍵績效行為的提問
  • 步驟4——對該提問進行補充或追問

以上已針對步驟1、步驟2與步驟3做了說明,至於步驟4的補充或追問,是為了判斷應徵者回答的真實性,所預定設計的追問問題。比如步驟4的提問如下:

  1. 你成功了嗎?為什麼?或者,你失敗了嗎?為什麼?
  2. 你當時面臨的困難是什麼?如何克服的?
  3. 你從中學習到了什麼經驗?
  4. 如果再發生一次你會如何處理?
  5. 當時你的主管如何看待這件事情?

收集關鍵績效行為主要在於「問對的問題」,正確的提問問題就等於成功了一半以上,如果在提問「正向」問題後,再提問「反向」問題以及「追問」問題,那麼,應徵者的過去行為事件的的描述也就更完整了。總而言之,面談者以聽故事的方式來提問問題,使得應徵者將過去的行為事件講清楚說明白。

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三、伯樂如何挑選千里馬

近幾年來企業進行招募面談時,使用收集關鍵績效行為的效益越來越顯著。甚至連鴻海集團也不例外,在招募「總裁幕僚群」的過程中,針對應徵者提問的問題如下:

  1. 說明您對鴻海的認識。
  2. 您想加入『總裁幕僚群』的動機。
  3. 您認為您過去的學/經歷、成就對於您到『總裁幕僚群』,有哪些幫助?
  4. 假如您獲得進入『總裁幕僚群』的機會,您準備如何發展您的事業?
  5. 如果您有傑出事項或專業成就,請您簡要說明或提供相關文件資料。
  6. 您認為什麼樣的成員背景組成可以讓『總裁幕僚群』的成效最大化?為什麼?
  7. 如果您有機會與郭台銘總裁面談,您想提出什麼『建言』?
  8. 以往經營企業或執行專案時,有何失敗或不成功經驗?從中學習到何種經驗?
  9. 帶領企業成長的成功經驗說明(最有成就感的一段經驗)。

針對以上這九大提問的問題來分析與探討:

1.說明您對鴻海的認識。

如果應徵者說明了愈正確且愈詳盡,表示愈用心準備鴻海的相關資料,求職的意願愈積極;相對地,求職展現主動積極,正式工作也會主動積極。

2.您想加入『總裁幕僚群』的動機。

此問題用來尋求瞭解求職者冰山最下層的動機。

3.您認為您過去的學/經歷、成就對於您到『總裁幕僚群』,有哪些幫助?

此問題為典型的關鍵績效行為事件法,瞭解求職者過去的學/經歷、成就的具體行為事件,是否與『總裁幕僚群』的績效行為有高度的相關性。

4.假如您獲得進入『總裁幕僚群』的機會,您準備如何發展您的事業?

此問題用來瞭解求職者的職涯規劃與具體作為,通常會提問求職者1~2年的職涯規劃會比較具體,並且追問應徵職者說明近6個月做了哪些相關的準備,來支撐行為事件法的可信度。

5.如果您有傑出事項或專業成就,請您簡要說明或提供相關文件資料。

此提問為相當重要的關鍵績效行為事件法,尋求瞭解應職者過去的傑出事項或專業成就,並提出相關文件資料來佐證與『總裁幕僚群』的績效行為是否有高度的相關性。

6.您認為什麼樣的成員背景組成可以讓『總裁幕僚群』的成效最大化?為什麼?

這個提問為鴻海針對這次招募獨特的提問,主要用來瞭解應職者未來在工作上如何包容成員不同的背景,將『總裁幕僚群』的團隊合作的成效發揮到最大化。

7.如果您有機會與郭台銘總裁面談,您想提出什麼『建言』?

此問題是用來瞭解應職者對鴻海的建議與改善的地方。

8.以往經營企業或執行專案時,有何失敗或不成功經驗?從中學習到何種經驗

此提問為相當典型的關鍵績效行為事件法,先提問「反向」問題後,再提問「追問」問題,來瞭解應職者如何去克服過去的失敗或不成功經驗,並且從中學習到有哪些寶貴經驗與「總裁幕僚群」的績效行為是否有高度的相關性。

9.帶領企業成長的成功經驗說明(最有成就感的一段經驗)。

此提問為「正向」問題的關鍵績效行為事件法,來瞭解求職者過去的最成功(最有成就感)經驗,與「總裁幕僚群」的績效行為是否有高度的相關性。

婉拒offer信

再來看看麥當勞在招募面試時,也是同樣地著重在行為事件法,重要幾個提問如下:

  1. 過去從事過哪些工作?或打工?為何離職?
  2. 是否曾經從事獨當一面的工作?比較專長的領域為何?
  3. 長時間從事同性質的工作是否能得心應手?與其他人相較之下,自己的優點何在?
  4. 在過去所從事的工作或是學生時代參加的社團活動中,自己最喜歡或是印象最深刻的工作為何?
  5. 在過去的工作崗位上,假使上司臨時調派其他的工作或是派遣至外地出差,配合度如何?以何種態度面對?
  6. 過去是否曾經有過團隊工作的經驗?

除此之外,要進入Google公司,最重要的能力評估,也有行為事件法的意涵,評估應徵者的提問順序為「以前做過什麼?」「未來可以做過什麼?」「什麼都沒有做過才會看學歷」。高明的你,是否已經看的出來,伯樂要如何挑選千里馬?專注於千里馬過去的「績效行為事件」就對了!

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