人資充電

日期 |2019.12.03

文字 | 104人力銀行

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高效溝通的五大法則(上)

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日期 |2019.12.03

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文/游舒帆 探索原力創辦人 原文出處/gipi的商業思維筆記

過去這些年來,我總在各種場合中被詢問,如何有效的溝通?如何向上管理?如何說服合作部門?如何跟部屬好好談?而在案子裡,又有人說「專案管理的90%都在做溝通」、「案子失敗,有九成跟溝通有關係」…

由此可見,溝通這件事,確實讓大家傷透腦筋了,但身為一個喜歡解決問題的人,對於如何高效溝通這件事,我還是有一些基本的規則與方法,我想藉由這篇文章來跟大家交流交流。

溝通本身就是一門專業

今天我到一個產品經理的研討會分享溝通的議題,我開頭問大家:

「如果今天你沒有掌握客戶需求時,你會怎麼做?」

我得到的答案會是用戶調研、在產品埋tracking code、市場調查…

「你是產品經理,如果RD說他沒聽懂你的需求時,你又會怎麼做?」

我得到的答案會是把文件寫清楚、做wireframe或mock-ups、找雷同的案例給他參考…

是的,我們在遭遇這些專業性的溝通問題時,我們總會努力的去找尋可能的溝通方法,因為這是一種專業。

但如果我問:「如果你的提案被老闆否決,還被痛罵了一頓,你會怎麼做?」

我只是把對象換了,但本質上他還是一種專業上的溝通,差別在於,你跟你老闆溝通的方法是什麼?他想要看些什麼?

我認為,與不同人溝通,本身都存在一條最佳路徑,只是這條路徑在一開始非常模糊,而我們必須投石問路,一步一步的將這團迷霧解開,以下我將一一跟大家解說高效溝通的五大法則,這五大法則本身是具有順序性的,請大家耐心閱讀與反思。

法則一:建立信任感

其實多數的溝通問題,大多源自於缺乏信任感。如果今天老闆要你去做一份報告,給你一個禮拜的時間做出來,下週四對上層主管報告,然後他提出了以下要求:

明天先給我看一下大綱
三天後給我看一下細部內容
下週二跟我對一下調整後的內容
下週三跟我rehearsal
下週四正式報告

聽完他交代的任務後,當下或許你會覺得這個老闆真的很嚴謹,只是一個報告,前後卻要匯報五次。

另一個案例,我曾不只一次聽過,有老闆要RD上班報工時。我每次聽到這件是,我第一個問題就是:「你們老闆真的會看這些工時資料嗎?」,我相信不會的。

既然不會,那為什麼還要大家報工時呢?答案很簡單,他肯定覺得RD團隊的產值不如他預期,講白一點,他覺得你們生產力太低,甚至懷疑你們會偷懶。

第一個案例,老闆要求非常細,第二個案例,老闆想要掌握工作的投入狀況,而這兩個案例,反應的其實是同一件事,

老闆對你缺乏信任感,他不覺得把事情交給你是妥妥當當的。
信任感,是一種非常昂貴的東西。
但是,如何建立或提高信任感呢?有三個步驟:參與、承諾、說到做到。

✔參與,指的是你必須要能投入到對方正在煩惱的事,如果是老闆,就是公司生存的事,例如銷售額、成本控制、利潤率、競爭等等;如果是業務總經理,那最主要就是銷售額;如果是功能部門的主管,除了各自的KPI外,最關鍵的就是專案的進展,對上與對外的關係維繫….

然而參與,指的不僅僅是你了解他的狀況,而是要進一步的讓自己置身其中,這是一個微小的動作,但會讓對方覺得你是真的想了解,想幫忙。

過去我總會要求團隊的leader去參加各業務部門的會議,目的就是讓他們真的「參與」。這樣做的優點有三:第一,各業務部門的需求與抱怨有了直接的出口,可以減少他在主管會議上放砲的機會;第二,當我們願意花時間在他們的會議上,對方會覺得我們有誠意想一塊解決問題,信任感會提升;第三,可以接收到第一手資訊,遠勝於事後的轉達。

參與對方的討論、會議、郵件loop等,其實都是很棒的參與方式,你愈不說話,參與感愈低,彼此的信任感就很難建立起來。

然而,光是參與還不夠,接著要承諾能幫上對方,這個需求可大可小,關鍵點是你不只願意參與,而且還願意幫對方解決問題,這會讓對方對你的好感度再次往上提升。

✔承諾,這是參與後的另一個重要工作,如果有件事懸缺在那很久,但一直沒有人願意接手處理,或者沒有人知道怎麼搞定它,你評估過後覺得自己應該能搞定,那我建議你就承接下來,並承諾對方你會搞定這問題。

參與,承諾,經過這兩個步驟,對方對你的期待基本上已經成形,但仍不足以形成強韌的信任感,唯有當你兌現了所說的話,彼此的信任感才會足夠強。說到做到,這是強化信任感的關鍵環節,你對於你承諾的是一定要放在心上,而且要確保不跳票。

在建立信任感的初期,即便只是很小的事情都不能跳票,你承諾4/8日要交付,差半天或差一天都意味著說到沒做到,下次對方對你的承諾就會打折扣,別輕忽了這點小細節。

法則二:學會借勢

接著要跟大家聊一個比較少談,但我認為在大型組織內很關鍵的溝通觀念,就是「借勢」。

談到「勢」,大家很容易聯想的就是「權勢」,所謂的權勢,除了因為title、位階等因素而賦與外,其實還有很多種來源:

⭕垂直權力,這是組織中最典型的權力,因為身分、地位不同而擁有的權力,副總擁有比經理更高的權力,CEO擁有比副總更高的權力。權力的取得,基本上就仰賴擁有更高的位階與title。

⭕水平權力,擁有水平權力者,本身並不具備直接調度人力的兵權或決策權,但因為靠近擁有垂直權力者,能透過各種方式來影響決策,因此而擁有了見接的權力。舉凡老臣、親戚、老闆的秘書、熟識的同事等,這些人不會在組織架構中出現,但卻時時影響著公司的決策。

很多人瞧不起擁有水平權力者,認為他們就是老闆身邊的小李子,但我建議大家先把這個偏見拿開。

一來,並非所有水平權力擁有者都是靠關係而擁有,很多人是因為他們的專業受到老闆的信任,老闆在做決策時多少都會徵詢他們的意見;

二來,不論你喜歡與否,這些人無時無刻都會影響你的工作與專案推進,都是利害關係人,你愈不跟他們打交道,你就會做得愈辛苦。

看懂權勢的結構,接著我們如何借勢呢?

關鍵點還是回到權力的結構,垂直權力的取得一般不會那麼容易,我們先將重點放到水平權力的取得或借用。

取得,直接獲取垂直權力擁有者,如總經理的信任感,而做法在信任感的篇幅我已經提過,更多的參與,承諾並且說到做到。若你今天位階距離太遙遠,那你手先要做的就是取得你上級主管的信任感。

借用,今天有個重大提案最終要獲得總經理的同意才能往下進行,而你清楚總經理在決策時往往會徵詢幕僚A跟老臣B的意見。這意味著在這件事情上,A與B是具有水平權力的人,若要提高提案的成功率,首先得讓這兩人支持你,因此先說服這兩人就成了一個關鍵工作。當這兩人都買單了你的提案,基本上案子通過的機率就提高很多了。

然而,大型組織內的水平權力者大多也很清楚自己對垂直權力者的影響力,並是那麼輕易就會為你所用,他們也是老江湖了。

但不要忘記,我前頭提到,這群人擁有影響決策的權力,但自己本身其實不具備直接調動人力的兵權與決策權,因此他們肯定也會有需要你的地方。若你願意幫他們解決問題,信任感很快就會提升,有了充足的信任感,你還擔心對方不挺你嗎?


延伸閱讀:高效溝通的五大法則(下)

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