高效溝通的五大法則(下)

文/ 游舒帆 探索原力創辦人

高效溝通的五大法則(上)

接著談第二種勢-勢能,首先要大家思考一個問題:

為何後勤部門,研發、人資、產品部門,在談判上總是容易被業務部門壓著打?
是因為業務本來就擁有比較高的權力嗎?不是。是因為業務工作比較高尚嗎?也不是。是因為業務工作是直接帶錢進來的工作嗎?有點接近了,但業務能帶錢進來也要看產品啊,還有一堆事情要後勤部門幫忙呢。

業務部門,不見得是公司內最勤奮、最聰明、最有價值的部門,但在多數公司內,為何他們的身分地位感覺硬是比其他部門高了一截?

答案是,部門定位更接近價值產生的地方。
價值產生的地方,簡單的講就是客戶、市場,以及影響公司能否生存下去的營業收入。業務部門承接了公司價值交付的關鍵一哩路,他們在跨部門談判時,總會拿帶來業績、滿足客戶的旗幟來洽談,而後勤人員,總是用人力不足、時程太趕、不符流程規範來應對。

當業務部門拿著業績或客戶需求來跟研發談,但研發的主管只能用時程太趕、人力不足來應對時,談輸的機率太大了。前者更像是公司的共同的問題,而後者更像是研發部門,甚至只是研發主管自己的問題。

業績、客戶與人力、時程、規範相比,兩者孰輕孰重高下立判。

受到重視的東西,在優先順序上一般擁有更高的勢能。
如果一家公司非常重視公共形象甚於短期獲利性,那花錢解決負面新聞是一件很合理的事;

如果一家公司重視員工關係甚於客戶關係,那為了員工權益而與客戶對簿公堂,也不是一件不可能的事;

如果一家公司重視業績甚於客戶服務,那為了業績而犧牲產品品質,讓客戶蒙受一定程度的損害也不意外。

每一家公司重視的東西都不同,每一個人重視的東西也不同,但一定都有一個排序,我習慣稱之為「勢的順序」。

掌握「勢的順序」後對我們的幫助會是什麼呢?以下拿前頭業務部門跟研發部門溝通的案例示範一下。

業務的說法「這個需求可以帶2,000萬業績,而且客戶說沒這功能就不買」
→勢的位置,客戶+營收

研發的說法「目前我們的人手不夠,另一個專案也正在趕,可能沒辦法」
→勢的位置,部門+個人

這一回合,業務明顯贏過研發,口氣差一點的,還可能加一句「那是你們研發的問題,你們應該有本事自己解決」,就算吵到老闆那邊去,大概也很難翻盤。

但如果我們換個說法,「目前我們手上正在進行的案子,上線後可以滿足200家客戶的需求,而當初預估的業績收入是5,000萬,你這案子可能要再等等」
→勢的位置,客戶200家+營收5,000萬

這一回合,彼此都拉到相同的位置上談判,而且5,000萬>2,000萬,一般來說,業務部門通常不好challenge你什麼,因為勢並不在他這邊,此時談判的氣氛通常會相對緩和一些。

當你借著某個勢說話,其實你正張了一面大旗在你背後,別人若攻擊你,意味著攻擊這面大旗。

當你高舉民族大義,有人攻擊你,他們就成了叛亂分子;
當你高舉公司價值,有人攻擊你,意味著他不認同公司共通的價值觀;
當你高舉勞工權益,在一個不重視員工的公司裡,就會被當成異端分子。

每個公司、團體、個人,對勢都有不同的排序,去到一間公司,你必須先搞清楚公司層級的順序,你可以透過觀察,談判過程去了解,總是在談判中勝出的那些人,那們借的勢是什麼。接著搞清楚那些握有垂直與水平權力的人,他們對勢的順序又是什麼。

你可能會有疑問,如果公司已經有了清楚的順序,難道這些有權勢的人,他們還會有不同的順序嗎?答案是肯定的。有些人就是重視品質勝過業績,重視客戶勝過公共關係,重視員工勝過客戶。公司的層級的順序是普世價值,讓你跟多數人談判或溝通時不至於落入下方,個人層級的順序則是個人價值觀問題,有助於你在面對此人時選擇好的談判策略。

權勢與勢能,是我在這個段落跟大家分享的核心關鍵,最後仍有兩個建議要給大家。

首先,如果你想要贏,那你會希望具有優勢,也就是你所擁有的勢比對方強大,可以讓你仗勢凌人;

但如果你想要雙贏,我建議你要盡可能拉成均勢,讓彼此的勢位居同一個水平,對方談營收,你就跟他談營收,對方談客戶,你就跟他談客戶。一來,對方不會覺得被你壓著打,二來,更能凝聚共同的目標感,在合作上彼此會更加融洽一些。

其次,多用勢能,少用權勢,勢能是組織內共同的價值觀,是大家早已習以為常的事情,拿這個來談判,出差錯的機率比較小。反之,權勢則會給人一種大欺小,上欺下的感受,若非必要,盡可能少用囉。

法則三:上游思維
這半年來我時常舉一個案例,因為這個案例很好的解釋了跨部門溝通、向上管理的關鍵問題,這個故事是這樣的。

今天你住在某條河川旁,生活所需的用水都仰賴這條河川供給,一切都很愉快。沒多久,在河川的上游搬來了另一群人,他們不只仰賴河川供給生活用水,還用河川來排廢棄物與廢水,不道德的行為,直接侵害了你們的權益,身為下游村落的居民,此時你會如何處理這個問題?
這個問題我在不下10個場合提過,以下是我最常獲得的答案:

1.我會去找他們,告訴他們這樣不對,不應該這樣做。
2.我會搬到他們上游去互相傷害
3.我會請公家單位來處理
4.我會把河道截成兩條,一條讓他們到垃圾,一條供正常用水

在工作上,這個上游就像是你的老闆或你得合作部門,你是否要喝廢水,很大一部分就仰賴他們,你可能沒本事搬到他上游,也不會有公家單位會來幫你處理這個問題時,你怎麼辦?

從答案中,我們刪除了2.3兩項,剩下1.4兩個選擇。此時,通常會有人提出新的想法:

5.幫他蓋垃圾場,教他怎麼做廢水處理
這個答案很好,幫對方直接的解決了問題,我對這個答案表示讚賞,但此時有人提出了反駁:

老是幫對方解決問題,對方就會過度依賴
這個反駁也很好,我接著提問:

誰是最迫切想解決此問題的人?誰又是受傷害最嚴重的人?
這兩個問題的答案都是下游的自己,我們自己才是在整個過程中最想解決此問題的人,既然如此,那動手解決這件事得到的益處遠大於害處。先解決問題,再來優化解法,而不是停留在現況受苦,等著別人來解決這問題。

在工作上,多數時間我們都沒辦法end-to-end獨立的完成一個專案,所有需要跟他人合作的工作,基本上都會有上下游問題,多多了解你的上游,解決上游的問題,其實就是解決你的問題。

你的主管、老闆其實也是你的上游,他們直接決定你要做那些事,也決定了你做的事的價值,如果你只懂得埋頭做事,那你等於將你的工作價值寄託於其他人身上,若在工作前,能先往上游去了解他們的根本問題,你做白工的機率會降低,創造的價值也會更高。

前三個法則,如果你細細體會,你會發現這其實就是同理心的核心,要站在他人的角度思考,首先你得知道對方的處境,也必須知道對方的思維模式與期待。

法則四:讓數據說話
身為一個強調數據的人,結果一整篇講到現在卻還沒有提到數據,這並非我認為數據不重要,而是因為前三者在溝通時,所扮演的角色更加關鍵。

舉例來說,若你看到某民調中心公布了XX市長候選人的民調資料,你看到姚X智先生以44%的支持度領先其他兩位候選人時,你第一個念頭一定會想到這是某個政治傾向很明顯的媒體做的,看了一下資料來源「X視民調中心」,果如你所想,接著的第二個念頭就是:「假的」。

為什麼你會有這樣的念頭?

當你對數據提供的對象不具備信任感時,對方提出任何的數據你都會打折扣。

如果你繳交了一份擁有眾多數據佐證的報告,與會者卻從方方面面來挑戰你提供的數據,包含數據量不夠、來源不具代表性、分析方法不全面等,總之,當我們對數據提供者缺乏信任感時,通常也不會買單見到的數據。

但千萬別誤會,我認為數據還是很重要的,只是在順序上,我會建議大家先取信,再求勢,後說理,別總是把理放在最前頭。能說理的環境就說理,不能說理時,不要忘了信任感與借勢的重要性。

法則五:復盤
身為一個科技人,我始終認為多數事情都有脈絡,都有一個最佳路徑,包含溝通。

如果我們將多數事情的失敗都歸因於「溝通」,那是不負責任的。跟我問一個產品經理,目前我們產品到底碰到什麼問題時,對方丟一個「用戶體驗」問題給我一樣,看似回答了問題,但你會發現這個答案無助於我們解決問題。

若要有助於問題解決,分類、拆解通常是有效的動作,用戶體驗問題,你可能會拆解成介面設計、流程、視覺設計、性能等等,所以你也必須將溝通問題拆解,例如信任感、簡報技巧、老闆心情、簡報資料等等,拆解完之後,你必須在每一次溝通後進行「復盤」。

復盤什麼呢?這一次在那些地方做的好,在那些地方做不好,主要提案成功的點是什麼?主要失敗的點又是什麼?下次應該在那些地方做修正?

有時我們會情不自禁的放大那些讓我們感覺不舒服,但其時發生機率很低的事情,例如老闆心情不好,或許你跟他談100次也才發生過5次,但這5次的經驗讓你印象深刻,深刻到讓你誤以為有50%以上的機率都會碰到老闆心情不好,而復盤的好處,就是讓你記錄下每一次狀況,不容易落入刻板印象的陷阱。

經過拆解與復盤後,或許你會得到以下的結論,提案成功或失敗,40%的原因與公司方針有關,而與老闆心情有關的只占5%。

表達問題 10%
簡報內容 20%
公司方針 40%
政治問題 10%
老闆心情 5%
缺乏信任感 15%

當你有了這張表,我們在溝通上就有了努力的方向,必須要先將自己能控制的部分搞定,所以表達問題、理解公司方針、準備到位的簡報內容、建立與老闆的信任感等事情就要盡可能做到100分,至於比較難控制的問題,諸如政治問題、老闆情緒問題則是接著要努力的方向。

一個問題之所以複雜,很多時候是因為我們沒有花足夠的時間在它身上,當你用對了方法,也花了足夠的時間,很多問題其實會一一被解決。

希望讀完這篇文章,各位對溝通會有一個新的體悟。

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