做好公司年度計畫了嗎？掌握5大重點產出優質計畫書
文：楊伸太博士｜宸碩管顧公司總經理
原文標題：如何做出優質的年度計畫?
每個部門都應該進行策略規劃與重點管理，確保核心能力持續提升並且達成組織目標，筆者以本身20年職場經驗，以及多年輔導經歷，在此提供事半功倍的實務做法。
一、 企業與部門都應該進行策略規劃與重點管理
確保核心能力持續提升並且達成組織目標，筆者以本身20年職場經驗，以及多年輔導經歷，整理以下年度計畫之所以很需要擬定的理由及重要性如下：
(一) 企業以獲利與永續經營為目的，需要持續精進並即時因應外部環境變化，包括達成組織目標與核心能力的持續強化等。
(二) 沒有規劃的人生叫拼圖，有規劃的人生叫藍圖，沒有目標的人生叫流浪，有目標的人生叫啟航，策略決定公司方向，制度決定員工行為，人才決定策略執行力(率)，其中又以策略方向為優先，有了正確方向，資源集中運用，組織效益自然極大化。
(三) 有計畫，就會有成功機會，而且即使很努力，但方向也要正確，因此，年度計畫擬定機制，便成為主要的施行工具。
(四) 年度計畫，各部門依照計畫執行，也是一種紀律的展現!
(五) 以上市公司而言，幾乎九成都有進行全公司及各部門之年度計畫，來進行組織目標PDCA管理，我們也可從企業法說會中，可以得到驗證。
(六) 沒有衡量，就沒有管理，企業與部門都須要衡量與數據管理：
YOU GET WHAT YOU MEASURE，NO MEASUREMENT NO MANAGEMENT
(七) 因此，年度計畫，實為企業主、高階經理人、部門主管等必須習得且善用的重要管理工具
二、 年度計畫的主要目的，包括：
(一) 提高企業組織目標的達成：組織目標的展開由上而下進行與分工，目標的達成由下而上協力完成。
(二) 企業資源的有效運用：因為企業資源有限，必須做最有效的運用，避免資源因分散而未能有效運用。
(三) 各部門承上啟下之運作機制：組織目標與團隊進行佈達、討論與展開，上下溝通與橫向協調。
(四) 授權與分工合作的效益：組織目標確實展開與執行到當責單位與人員，有效分工合作。
(五) 團隊共識的主要依據：團隊共同針對年度目標進行討論並形成共識。
(六) 部屬績效的指標來源：組織目標有效展開到各單位與人員，連結績效考核指標，不僅能客觀衡量部屬績效，也能實現組織目標的達成。
(七) PDCA管理循環的善用：規劃組織目標與計畫(P)→落實執行(D)→過程中的績效檢核(C)→必要的差異分析對策(A)。
(八) 主管計畫力與績效管理力的提升：藉由年度計畫的PDCA，有效培養與提升各主管的計劃能力與績效管理能力。
三、 如何制訂一個優質的年度目標與計畫？
筆者在此提供事半功倍的實務做法，先談談以下重點觀念知識與技巧：
(一) 願景連結到中期策略，再到年度計畫
- 下圖為願景到中期，再到策略目標，再到個人目標的架構：
- 筆者提醒，展開的工具可以依照企業合適方式採用，例如BSC、策略地圖、方針管理、OKR等等
- 年度計畫展開的PDCA：如下圖所示
(二) 計畫連結目標
- 一旦願景與中期目標建立，可行的施行計畫就要完整而且有效連結，確保相關目標能確實達成。
- 在這階段裡，筆者建議企業最適合採用的作法，就是以『企業年度計畫共識營』的方式來進行，效益最佳，不僅僅能進行實質有效的討論，也能藉此達成組織共識，同時提升所有與會者的策略思考與規劃能力!
(三) 計劃與預算一起進行，效益最能顯現
- 企業最終目標是要持續獲利，因此，年度計畫的展開如果能跟預算同步進行，將會是最具效益、一舉數得的事情!
- 不過，如果企業剛開始推動年度計畫機制，建議可以先暫緩進行預算管理的部分，主要考量是各主管的學習與負荷度，如果一個一個展開，先求有再求好，相信是會最穩健妥善的。
- 同時，預算管理的推動，有一個重要前提是，該公司的ERP運作是有一定成熟度與正確性的，例如各部門在系統上都能適時看到所屬預算與實際狀況。
(四) 目標要符合SMART原則
| Simply & Specific 簡單、明確具體的 | 要清楚說明， 而不是一個概略性的 |
| Measurable 可衡量的 | 必須用量化的指標來訂定 |
| Achievable 可達成的 | 具挑戰性且實際可完成的 |
| Relevant 有關連的 | 必須與工作表現的重點相關 |
| Timely 有時間限制的 | 在限定的時間內完成 |
(五) 質性或量性目標項目的理解
- 定量原則：例如交期準確率、營收達成率、直通率、良率、料帳準確率等
- 定性原則：例如ERP導入之正式施行日、職能地圖建構完成日、關鍵職位IDP發展人次、財報分析件數、市場情報分析件數等等
四、 優質年度計畫的展開步驟
(一) 年度計畫的時程規劃
大多數企業都在9-12月進行，從一開始的行銷分析與業務檢討，直到最終的年度計畫完成。
(二) 決定展開的方式，其中以OKR或KPI最常見，在此主要以KPI步驟為主要說明
- KPI
(1). Key Performance Indicator ：關鍵績效指標/重要績效指標
(2). 著重『由上而下』展開
(3). 指標例如：提升開發新客戶金額>=2千萬元、強化關鍵人才留任率>=95%、提升關鍵職位新人招募到位天數<=35天、提高員工滿意度>=98%等等 - OKR
(1). 「目標Objective」+「關鍵成果Key Results」=「OKR」
(2). 著重『由下而上』展開
(3). 例如：Objective是提高A商品的成交新客戶數，Key Results是多元開發管道、新客行銷方案件數、潛在客戶家數、有望客戶報價家數與比例、送樣一次合格率、首筆訂單家數與比例等
(三) 企業願景與中期目標
- 企業的定位可每年重隨著內外部變化、產業態勢、競爭者狀況等，進行檢視與適度調整，例如疫情下產業變化、通膨與外匯影響等等。
- 願景目標建議從最終目標，再展開到中期目標，例如企業最終目標是成為本產業世界前三名，三年後目標是營收翻倍。
(四) 市場分析、客戶分析與SWOT分析
- 營業團隊與行銷團隊，會是年度計畫啟動時的先鋒部隊，建議最晚在每年九月就要啟動。
- 行銷團隊，是目前所有一流公司非常重要的策略單位，不僅參與新產品的研發，更是營業策略重要決策夥伴，建議各企業都能善用行銷團隊，運作市場情報與客戶情報分析，以利重要營業決策之參考依據。
- 傾聽顧客聲音、幫助客戶成功，嚴然已經是現在企業經營顯學，顧客滿意度調查是工具之一，其分析結果，將會是公司年度目標擬定重要的來源之一。
- SWOT分析，相信大家應該都不陌生，筆者在此主要想提醒的是，應該要針對不同區域進行分析，同時分析後的策略，要進行可行性與重要性的分析，來決定是否採用，以及先後順序，確保讓企業資源能獲得最有效的運用。例如針對2023年產業趨勢分析時，因為二岸政治風險、全球通膨造成需求疲乏等不利因素，所導致庫存增加、訂單減少之重大議題，其中的策略分析與對策就非常關鍵與重要。
(五) 總目標、總預算草案
- 當所有分析與策略建議，大致彙整完成後，便可依此彙整成公司級總目標與總預算，作為各部門承接為部門年度計畫的重要依據之一。
- 只要是跟願景目標、中期目標、SWOT策略目標、幫助顧客成功目標、提升核心能力目標等有關者，都會是總目標的來源。
- 例如：評估與導入大型ERP系統、數位升級專案等等。
(六) 目標展開至策略專案
- 策略專案，建議主要是這些年來待突破的瓶頸，或者是邁向未來，急需完成的重要事項，可能包括：
(1). 達成中期目標的待突破議題?
(2). 達成次年總目標待突破議題?
(3). 交期縮短/準確?
(4). 效益提升?
(5). 品質提升?
(6). 系統性人才培養?
(7). KM知識傳承?
(8). 有無共同精進的指標?例如基層幹部培養?作業流程精進?
(9). 其他?
(七) 展開到各部門年度計畫與預算，包括達標計畫
- 舉辦年度計畫展開說明會，包括目標部達與時程說明，讓重要團隊成員都能清楚了解，以利有效展開。
- 各部門年度目標項目數以4-6項為宜
(1). 以關鍵或重要的優先
(2). 項目數過多，容易失焦 - 符合目標值設定的量化原則(稍早有提到的定量與定性原則)
- 達標行動計畫：
(1). 能滿足5W2H原則的計畫：Why（為什麼做）、What（做什麼）、Where（在哪裡做）、When（何時做）、Who（由誰做）、How（如何做）、How much（費用/預算）
(2). 建議可以柏拉圖與要因分析圖，搭配善用水平思考與垂直思考、腦力激盪、五個WHY等，來思考解決方案 - 跨部門需求協調或協助事項
(1). 各部門在思考達成目標的過程中，多少會有些是需要跨部門合作、他部門協助、公司資源投入等需求，筆者認為此部分非常重要，會攸關後續能否達成目標息息相關，需要特別關注與解決!
(2). 如果評估有需要建置跨部門專案，就應該適合啟動，同時將當責單位與協助單位明確界定清楚。
(八) 彙整各部門年度計劃與預算
- 依照所排定的時程，彙整每個部門的應產出資料
- 安排各部門年度計畫的檢視與研討
- 需求協助或協調事項的了解
(九) 修正與確認全公司年度計劃與預算
延伸閱讀：策略思考下的HR年度工作計畫>>
五、 總結與建議
(一) 部門年度計畫的完整內涵建議包括：部門績效指標、達標行動計畫、須協調或協助事項、部門人力計畫、部門訓練計畫、部門預算等。
(二) 善用企業年度計畫共識營，從中學習年度計畫擬定技巧並尋求團隊共識，且每年持續精進。
(三) 部門績效指標的來源，可以從『願景與中期策略所需、年度公司層級總目標、CEO期望提升、本部門日常管理指標待提升』等四個面向來思考與規劃，進而依照重要度進行取捨與權重設定。
(四) 項目是否為關鍵，目標值是否具挑戰性，達標計畫是否可行與完整?
(五) 鼓勵要有『>，超標』的企圖心，因為所有績優企業都在追求成長，如果我們持續超標，相信貴企業一定能持續保持領先地位或超越對手。
(六) 部門年度計畫，不是只有部門主管的事情，要全部團隊成員都要清楚且有共識
(七) 目標是環環相扣的，上下目標越緊密越相關，成功達標的機會就越高
(八) 筆者觀察，各部門為了達成目標，所需的資源或協助、協調事項，會是能否達成滿重要的關鍵成功因素之一，應該有專責單位或人員，致力這部分的提供或協助、協調，而且是越快完成越好。
(九) 美國財星雜誌調查，70% 失敗的 公司 並非策略與計畫拙劣，而是策略未落實，因此，企業的關鍵在於執行策略的能力，目標展開到個人，並同步連結到績效管理，以利過程的執行力管理與及時應變。
(十) 可再橫向展開到部門培訓計畫，同時彙整為全公司年度教育訓練計畫，申請勞動力發展署之人力提升訓練計畫，以利提升全員職能程度。
(十一) 年度計畫，並非一成不變，應該進行動態的績效管理與因應調整，透過每月營運績效會議，必要時也可以計或半年，調整一次部門年度目標，以因應最新的內外部變化。
最後，祝福各企業先進，都能透過此篇專欄文章，提升年度計畫的知識與技巧，同時運用實踐於部門，邁向達標或超標的高績效團隊!
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