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2022.11.09 | 15661次觀看

做好公司年度計畫了嗎?掌握5大重點產出優質計畫書

文:楊伸太博士|宸碩管顧公司總經理

原文標題:如何做出優質的年度計畫?

每個部門都應該進行策略規劃與重點管理,確保核心能力持續提升並且達成組織目標,筆者以本身20年職場經驗,以及多年輔導經歷,在此提供事半功倍的實務做法。

一、 企業與部門都應該進行策略規劃與重點管理

確保核心能力持續提升並且達成組織目標,筆者以本身20年職場經驗,以及多年輔導經歷,整理以下年度計畫之所以很需要擬定的理由及重要性如下:

(一) 企業以獲利與永續經營為目的,需要持續精進並即時因應外部環境變化,包括達成組織目標與核心能力的持續強化等。

(二) 沒有規劃的人生叫拼圖,有規劃的人生叫藍圖,沒有目標的人生叫流浪,有目標的人生叫啟航,策略決定公司方向,制度決定員工行為,人才決定策略執行力(率),其中又以策略方向為優先,有了正確方向,資源集中運用,組織效益自然極大化。

(三) 有計畫,就會有成功機會,而且即使很努力,但方向也要正確,因此,年度計畫擬定機制,便成為主要的施行工具。

(四) 年度計畫,各部門依照計畫執行,也是一種紀律的展現!

(五) 以上市公司而言,幾乎九成都有進行全公司及各部門之年度計畫,來進行組織目標PDCA管理,我們也可從企業法說會中,可以得到驗證。

(六) 沒有衡量,就沒有管理,企業與部門都須要衡量與數據管理:
YOU GET WHAT YOU MEASURE,NO MEASUREMENT NO MANAGEMENT

(七) 因此,年度計畫,實為企業主、高階經理人、部門主管等必須習得且善用的重要管理工具

二、 年度計畫的主要目的,包括:

(一) 提高企業組織目標的達成:組織目標的展開由上而下進行與分工,目標的達成由下而上協力完成。

(二) 企業資源的有效運用:因為企業資源有限,必須做最有效的運用,避免資源因分散而未能有效運用。

(三) 各部門承上啟下之運作機制:組織目標與團隊進行佈達、討論與展開,上下溝通與橫向協調。

(四) 授權與分工合作的效益:組織目標確實展開與執行到當責單位與人員,有效分工合作。

(五) 團隊共識的主要依據:團隊共同針對年度目標進行討論並形成共識。

(六) 部屬績效的指標來源:組織目標有效展開到各單位與人員,連結績效考核指標,不僅能客觀衡量部屬績效,也能實現組織目標的達成。


(七) PDCA管理循環的善用:規劃組織目標與計畫(P)→落實執行(D)→過程中的績效檢核(C)→必要的差異分析對策(A)。

(八) 主管計畫力與績效管理力的提升:藉由年度計畫的PDCA,有效培養與提升各主管的計劃能力與績效管理能力。

三、 如何制訂一個優質的年度目標與計畫?

筆者在此提供事半功倍的實務做法,先談談以下重點觀念知識與技巧:

(一) 願景連結到中期策略,再到年度計畫

  1. 下圖為願景到中期,再到策略目標,再到個人目標的架構:
願景連結到中期策略,再到年度計畫
  1. 筆者提醒,展開的工具可以依照企業合適方式採用,例如BSC、策略地圖、方針管理、OKR等等
  2. 年度計畫展開的PDCA:如下圖所示

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(二) 計畫連結目標

  1. 一旦願景與中期目標建立,可行的施行計畫就要完整而且有效連結,確保相關目標能確實達成。
  2. 在這階段裡,筆者建議企業最適合採用的作法,就是以『企業年度計畫共識營』的方式來進行,效益最佳,不僅僅能進行實質有效的討論,也能藉此達成組織共識,同時提升所有與會者的策略思考與規劃能力!

(三) 計劃與預算一起進行,效益最能顯現

  1. 企業最終目標是要持續獲利,因此,年度計畫的展開如果能跟預算同步進行,將會是最具效益、一舉數得的事情!
  2. 不過,如果企業剛開始推動年度計畫機制,建議可以先暫緩進行預算管理的部分,主要考量是各主管的學習與負荷度,如果一個一個展開,先求有再求好,相信是會最穩健妥善的。
  3. 同時,預算管理的推動,有一個重要前提是,該公司的ERP運作是有一定成熟度與正確性的,例如各部門在系統上都能適時看到所屬預算與實際狀況。

(四) 目標要符合SMART原則

 Simply & Specific
 簡單、明確具體的
 要清楚說明, 
 而不是一個概略性的 
 Measurable
 可衡量的
 必須用量化的指標來訂定 
 Achievable
 可達成的
 具挑戰性且實際可完成的 
 Relevant
 有關連的
 必須與工作表現的重點相關 
 Timely
 有時間限制的
 在限定的時間內完成 

(五) 質性或量性目標項目的理解

  1. 定量原則:例如交期準確率、營收達成率、直通率、良率、料帳準確率等
  2. 定性原則:例如ERP導入之正式施行日、職能地圖建構完成日、關鍵職位IDP發展人次、財報分析件數、市場情報分析件數等等

四、 優質年度計畫的展開步驟

(一) 年度計畫的時程規劃

大多數企業都在9-12月進行,從一開始的行銷分析與業務檢討,直到最終的年度計畫完成。

(二) 決定展開的方式,其中以OKR或KPI最常見,在此主要以KPI步驟為主要說明

  1. KPI
    (1). Key Performance Indicator :關鍵績效指標/重要績效指標
    (2). 著重『由上而下』展開
    (3). 指標例如:提升開發新客戶金額>=2千萬元、強化關鍵人才留任率>=95%、提升關鍵職位新人招募到位天數<=35天、提高員工滿意度>=98%等等
  2. OKR
    (1). 「目標Objective」+「關鍵成果Key Results」=「OKR」
    (2). 著重『由下而上』展開
    (3). 例如:Objective是提高A商品的成交新客戶數,Key Results是多元開發管道、新客行銷方案件數、潛在客戶家數、有望客戶報價家數與比例、送樣一次合格率、首筆訂單家數與比例等

(三) 企業願景與中期目標

  1. 企業的定位可每年重隨著內外部變化、產業態勢、競爭者狀況等,進行檢視與適度調整,例如疫情下產業變化、通膨與外匯影響等等。
  2. 願景目標建議從最終目標,再展開到中期目標,例如企業最終目標是成為本產業世界前三名,三年後目標是營收翻倍。

(四) 市場分析、客戶分析與SWOT分析

  1. 營業團隊與行銷團隊,會是年度計畫啟動時的先鋒部隊,建議最晚在每年九月就要啟動。
  2. 行銷團隊,是目前所有一流公司非常重要的策略單位,不僅參與新產品的研發,更是營業策略重要決策夥伴,建議各企業都能善用行銷團隊,運作市場情報與客戶情報分析,以利重要營業決策之參考依據。
  3. 傾聽顧客聲音、幫助客戶成功,嚴然已經是現在企業經營顯學,顧客滿意度調查是工具之一,其分析結果,將會是公司年度目標擬定重要的來源之一。
  4. SWOT分析,相信大家應該都不陌生,筆者在此主要想提醒的是,應該要針對不同區域進行分析,同時分析後的策略,要進行可行性與重要性的分析,來決定是否採用,以及先後順序,確保讓企業資源能獲得最有效的運用。例如針對2023年產業趨勢分析時,因為二岸政治風險、全球通膨造成需求疲乏等不利因素,所導致庫存增加、訂單減少之重大議題,其中的策略分析與對策就非常關鍵與重要。

(五) 總目標、總預算草案

  1. 當所有分析與策略建議,大致彙整完成後,便可依此彙整成公司級總目標與總預算,作為各部門承接為部門年度計畫的重要依據之一。
  2. 只要是跟願景目標、中期目標、SWOT策略目標、幫助顧客成功目標、提升核心能力目標等有關者,都會是總目標的來源。
  3. 例如:評估與導入大型ERP系統、數位升級專案等等。

(六) 目標展開至策略專案

  1. 策略專案,建議主要是這些年來待突破的瓶頸,或者是邁向未來,急需完成的重要事項,可能包括:

    (1). 達成中期目標的待突破議題?
    (2). 達成次年總目標待突破議題?
    (3). 交期縮短/準確?
    (4). 效益提升?
    (5). 品質提升?
    (6). 系統性人才培養?
    (7). KM知識傳承?
    (8). 有無共同精進的指標?例如基層幹部培養?作業流程精進?
    (9). 其他?

(七) 展開到各部門年度計畫與預算,包括達標計畫

  1. 舉辦年度計畫展開說明會,包括目標部達與時程說明,讓重要團隊成員都能清楚了解,以利有效展開。
  2. 各部門年度目標項目數以4-6項為宜
    (1). 以關鍵或重要的優先
    (2). 項目數過多,容易失焦
  3. 符合目標值設定的量化原則(稍早有提到的定量與定性原則)
  4. 達標行動計畫:
    (1). 能滿足5W2H原則的計畫:Why(為什麼做)、What(做什麼)、Where(在哪裡做)、When(何時做)、Who(由誰做)、How(如何做)、How much(費用/預算)
    (2). 建議可以柏拉圖與要因分析圖,搭配善用水平思考與垂直思考、腦力激盪、五個WHY等,來思考解決方案
  5. 跨部門需求協調或協助事項
    (1). 各部門在思考達成目標的過程中,多少會有些是需要跨部門合作、他部門協助、公司資源投入等需求,筆者認為此部分非常重要,會攸關後續能否達成目標息息相關,需要特別關注與解決!
    (2). 如果評估有需要建置跨部門專案,就應該適合啟動,同時將當責單位與協助單位明確界定清楚。

(八) 彙整各部門年度計劃與預算

  1. 依照所排定的時程,彙整每個部門的應產出資料
  2. 安排各部門年度計畫的檢視與研討
  3. 需求協助或協調事項的了解

(九) 修正與確認全公司年度計劃與預算

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五、 總結與建議

(一) 部門年度計畫的完整內涵建議包括:部門績效指標、達標行動計畫、須協調或協助事項、部門人力計畫、部門訓練計畫、部門預算等。

(二) 善用企業年度計畫共識營,從中學習年度計畫擬定技巧並尋求團隊共識,且每年持續精進。

(三) 部門績效指標的來源,可以從『願景與中期策略所需、年度公司層級總目標、CEO期望提升、本部門日常管理指標待提升』等四個面向來思考與規劃,進而依照重要度進行取捨與權重設定。

(四) 項目是否為關鍵,目標值是否具挑戰性,達標計畫是否可行與完整?

(五) 鼓勵要有『>,超標』的企圖心,因為所有績優企業都在追求成長,如果我們持續超標,相信貴企業一定能持續保持領先地位或超越對手。

(六) 部門年度計畫,不是只有部門主管的事情,要全部團隊成員都要清楚且有共識

(七) 目標是環環相扣的,上下目標越緊密越相關,成功達標的機會就越高


(八) 筆者觀察,各部門為了達成目標,所需的資源或協助、協調事項,會是能否達成滿重要的關鍵成功因素之一,應該有專責單位或人員,致力這部分的提供或協助、協調,而且是越快完成越好。

(九) 美國財星雜誌調查,70% 失敗的 公司 並非策略與計畫拙劣,而是策略未落實,因此,企業的關鍵在於執行策略的能力,目標展開到個人,並同步連結到績效管理,以利過程的執行力管理與及時應變。

(十) 可再橫向展開到部門培訓計畫,同時彙整為全公司年度教育訓練計畫,申請勞動力發展署之人力提升訓練計畫,以利提升全員職能程度。


(十一) 年度計畫,並非一成不變,應該進行動態的績效管理與因應調整,透過每月營運績效會議,必要時也可以計或半年,調整一次部門年度目標,以因應最新的內外部變化。

最後,祝福各企業先進,都能透過此篇專欄文章,提升年度計畫的知識與技巧,同時運用實踐於部門,邁向達標或超標的高績效團隊!

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