人資充電

日期 |2021.02.08

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HR如何提供菁英人才所需之協助

文╱鄧慧文 104人資學院 特約顧問

筆者於另篇文章曾提到菁英人才除了具備關鍵職務所需的知識、技能、潛能與達成績效之外,並需有積極、正向、復原力等三項心理素質。「能力」一直是華人重視的項目,往往只看重個人的知識、技能與績效,高學歷、高績效或許等於高能力,但絕不等於高抗壓力的性格或心理素質強度。在當前環境變化與競爭壓力之下,菁英人才管理對組織企業的重要與急迫性日益彰顯,人資部門須與高層緊密合作,在企業組織扮演策略性角色;善加運用科技,更有效率管理人才;分析資料,進行更好的人力資源預測。

以管理平台與系統協助菁英人才發展

企業希望菁英人才為營運成長創造機會,菁英人才則期盼企業滿足個人職涯成長等相關需求,當中人資部門須深切了解菁英人才是提高組織靈活性與應變力的關鍵,因而人資單位要設計適合的制度讓菁英人才願意認同並發揮。人資部門在面對人才管理的議題時,除了與企業未來發展策略結合,還必須設定良好的管理平台與系統,讓菁英人才管理與公司策略、個人發展計畫及生涯成長有連接性。因此,企業要有適當的人才培養或接軌,以面對外在環境變化莫測的經營挑戰。

當企業界定菁英人才標準後,經由內部人才評鑑選拔出菁英。在這當中,主管對人才的生涯訪談是必要的,若直屬主管經驗不足,資深人資人員必須從旁輔助訪談。確定高潛力人才的人選後,人資部門就要開始協助進行培育人才,讓人才的能力盡早滿足未來職位的需求並承擔大任。人資部門可藉由結合在職訓練、新工作挑戰、正式的訓練課程及自我學習等多元方式納於菁英的個人發展計畫中。菁英人才在發展與歷練的過程中常要面對艱難的任務與高度的壓力,因此他們的心理調適與自我激勵不可等閒視之,而工作指導與心理支持是必要的協助,人資部門可在方案中包含導師與教練的功能來協助菁英。

GE前任總裁傑克·威爾許(Jack Welch)論述到管理原則時強調:第一,要關心人;第二,獎勵最好的員工。由過去研究調查以及實務經驗中發現,有許多經理人認為企業並未在他們升遷之前提供必要的協助。因此,現今人才管理的精隨,特別是在培訓資源與薪酬方面,人資單位可彈性設計一些例外式的制度以協助或提供菁英人才的需求。

菁英人才的個人發展計畫與生涯成長

至於「關心人」這個部分,人資部門必須協助讓員工明白:公司重視關鍵職位,也願意投資菁英人才。當菁英人選在一系列具挑戰性的發展活動中,可能會經歷過去從未經歷過的經驗(例如:被要求離開自身經驗所建立的舒適圈去接受新任務或解決問題員工)、目標難以達成、無法運用過去習慣來解決問題(例如:處理難纏的問題員工,在不資遣對方的前提下,解決其績效落差的問題),過程中充滿艱辛、失落、挫折與失望。一般人在失去親友、離婚時尚可以找專家協助,但菁英人選面對這類挑戰,有時卻可能茫然不知如何求援,人資部門有責任協助菁英人選克服職涯異動的心理壓力,才能為組織帶來良性效果。

工作與生活平衡

人資還須體認新一代年輕人的工作生活形態與上一世代截然不同,年輕人習於網路世界,悠遊在虛擬的學習情境下,企業人資部門必須因應此情況,嘗試為年輕員工尋找適合的學習與溝通方式。而東西方企業文化也具有差異性,如Google、HP、IBM等企業珍惜人才,致力要讓員工健康、快樂。如Google 在工作環境中結合玩樂和生活,處處可見創意,並認為今日企業成就都歸功於每一個員工的付出。基於此理念,他們鼓勵員工(包含菁英人選)閒暇之餘培養個人嗜好,例如騎單車、養蜜蜂、擲飛盤及跳國標舞等,Google務實地形塑培育出健康快樂的企業文化。企業要留住菁英人才,不是只提供優渥的薪資就好,照顧好他的健康和他的家庭,才能留人又留心。

曾聽聞有某科技公司的部門主管憂心忡忡地找人資部門希望獲得協助,原因是:部門裡有一位非常優秀的工程師,原本效率與產值都超越團隊其他人,可是,近來這位工程師卻完全變了個人般,整天無精打采,不僅效率低落,還拖延了計畫。後來,這位主管側面打聽下才了解,原來是由於這位明日之星因工作過於忙碌,導致婚姻出狀況,因而一蹶不振。經由人資部門協助轉介後,工程師的情緒才得以紓解,並協助他建立工作與生活之間的平衡模式。

在全球化浪潮下,企業要走出台灣,要西進、要南進、要到全球市場去做生意,人資單位面對的人才管理問題將會層出不窮、也更多元。人資部門必須建立更有彈性的人才管理制度、營造好環境,使菁英人才在個人發展計畫與職涯方面獲得滿足與成長,並讓菁英人才能夠兼顧工作與生活的平衡,才能有效留才,而這也是筆者認為人資部門當今需要思考的重要策略與投資。

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