專題特輯

日期 |2020.09.30

文字 | 104人力銀行

觀看數 | 13797次觀看

「你很優秀但我們不適合」如何判斷是否資遣團隊夥伴?

專題特輯

日期 |2020.09.30

文字 | 104人力銀行

觀看數 | 13797次觀看

文/MH 原文出處

這篇來談談「資遣」這件事。從 2014 年展開第一份正職工作至今,看過一些同事被公司資遣,也聽過很多荒誕的資遣故事;但實際介入資遣正職同事的流程,對我來說,真的還是第一次。

我相信「資遣」這件事情對於當事人、相關同事與公司都茲事體大,也可能影響到公司後續招募或求職者本身找工作的情況,加上這個決定並不是因為否定這位同事的個人特質,單純只是「不適合」,所以這篇文章並不會特別提到公司或當事人的特定資訊。

但也因為這樣,或許整篇文章讀起來會覺得搔不到癢處,如果真的有興趣針對此情況討論,可以再視情況私下交流。

不過,在此仍得給些背景脈絡,說明這位已被開除的同事 K從哪來、為何而來。

資遣了一位同事之前:面試

我的現任公司在近一年的流動率較大,「資深」同事(這邊說的「資深」並不一定是專業能力,也可能是在公司的年資)紛紛另謀高就,公司注入一批新血,但也因為大家來自各種背景,需要時間磨合,再加上整體工作年資與專業領域年資較短,公司便希望招募較「資深」(這邊說的「資深」就包含整體工作年資與專業領域年資了)的夥伴,來帶領某個團隊。

公司對此職位寄予厚望,也因為作為主管職,更為謹慎評斷適合度,總之,經過多場面試後(我也參與了其中幾場),公司錄取了一位管理職的新同事 K。在招募 JD 與面試的過程中,公司也一再強調,該職位的工作內容與目標包含 2 大項:帶領團隊、建立團隊本身與跨部門的工作流程。

此外,很多人常說「被騙進公司」,我們非常不希望這件事發生(畢竟把人騙進來,對當事人與公司都沒好處),再加上公司近期不斷推動資訊對等、決策透明,所以在一開始也跟 K 坦白說過公司的情況:

  1. 之所以需要招募這職位來帶領團隊,是因為該團隊在特定領域的專業度不足。
  2. 之所以要建立工作流程,也是因為該團隊之前的工作流程不順,導致公司業務發展有些延宕。

雖然有這兩大缺點,但也代表著,公司會尊重這個職位的應徵者所具備的專業,也會給予一定程度的發揮空間,如果想累積領導經驗與作出大幅的改變,這間公司都會盡力協助達成。

我們(自認)很坦白地說明公司的優缺點,也有該團隊成員、公司高層主管、創辦人相繼參與面試,最後錄取了 K。

資遣了一位同事之前:共事

K 在公司的第一個月,花了許多精力熟悉公司的產品 / 服務內容、組織成員組成、溝通流程與產業知識。在第二、三個月,就開始提出一些建議的執行方向,而與此同時,K 與部分團隊成員共事出現摩擦,K 也主動提出希望公司作出裁決,將該成員資遣,公司決定繼續觀察。

到了第四、五個月,K 陸續交付一些半成品,進度有點延宕,加上 K 明顯無法與團隊共事,所以公司也多度要求 K 的同事、主管與公司高層主管關切此情形。第六個月,公司綜合團隊考量與意見,作出資遣的決定。

文章最前面就有提過,為避免影響到公司或任何與此事件相關的同事,我在這篇文章不會提到太細節的資訊,但為了讓內容盡量呼應主題,下面還是會舉些(改編自真實情境的)例子,盡量呈現我想表達的意思。

這邊要再次強調,關於公司作出「資遣」的決定,不只經過很頻繁且深入的討論,也徵詢過許多同事的想法,目的就是希望能周全地做出綜合評估,不讓組織中任何一人有著「帶風向」的可能性。

而且,即使資遣了任何一位同事,公司也一再強調,資遣原因並不是能力「不夠」、做事方法「有錯誤」或人格特質「有瑕疵」,純粹只是該同事的能力、做事方法或人格特質「不適合」公司。

這就跟公司決定是否錄取人的條件是一樣的:

我們要的往往不是「最優秀」的那個,而是「最適合」的。

前面有說到,我參與了面試 K 的部分流程,也和 K 有較密切的共事機會,所以我也是決定 K 是否能勝任此工作的其中一員。以我的經驗來說,我會以以下這 5 點來決定是否要做出資遣的決定:

1. 該同事與公司的團隊文化不符

每間公司一定都有自己的一套文化或做事方式,有時候是明列在公司的使命、願景和價值觀裡,有時候則是需要慢慢體會才能稍知一二。然而,我所屬的公司就是後者。公司沒有很明確說出所謂的「文化」到底是什麼,需要在每天和組織成員共事的過程中,慢慢抓到那個「調調」。

比如說,我們做任何事情考量的都是團隊而非個人,每個任務的執行過程中,大家很在意是否有充分溝通和協作,即使有人有能力自幹,都還是會把資訊同步給組織成員,讓每個人都能知道自己的進度。

也因為這樣的文化,如果是很習慣自己悶著頭做,或者喜歡強勢自幹的人,通常會很難融入公司的文化,而公司也會相對地認為這人可能並不是那麼適合公司。

2. 該同事與公司期待的人格特質不符

跟上面那點有點類似,儘管公司在面試時就會把人格特質當成考量之一,但也不一定能真的深入認識這個人「真正」的個性。而且,即使公司期待同事能夠「積極主動」,但面試中要看出這樣的特質,其實並不容易。

可能有人會問:「到底什麼是『積極主動』?」以我的公司舉例,我們期待同事能主動提出問題與解決方法、能主動想好下一步並列出規劃、能主動溝通,而非等待主管發號施令。

所以,如果有人只會提出問題,但並沒有帶著答案來討論,我們會認為他相對消極。套句我主管常說的:「公司花錢聘請一個員工,不是要他來 say no,而是要告訴公司『怎麼做』。」試想看看,如果同事只會問:「$%^& 出問題了,怎麼辦?」,然後其他人得負責花時間思考解法、再一步步告訴他怎麼解決,那這位同事的價值在哪裡呢?

又或者,同事一味等待主管發號施令、指示下一步,那是否也代表這位同事其實無法獨立作戰呢?當然,可能也有人說:「啊上面說不要同事自幹,這邊又說需要獨立作戰,到底怎麼做才符合公司需求?」老實說,這確實是很難抓到平衡的事情,我也坦白說,真的無法明確給個比重,說明該如何調配出黃金比例。

但我能說的是,公司絕對不會要求新人要一步到位,這些做事的風格和標準都可以慢慢拿捏,比如,我發現自己陷入一人世界,太少跟團隊溝通,就會多找團隊討論;而當我和團隊討論的頻率明顯高於往常,我也會停下來想想:自己是否太依賴團隊決策了?然後再收一點點,進而抓出獨立做事 vs. 團隊討論的比例。

而這些過程,其實很仰賴的就是上面說的「積極主動」。如果一個同事完全對於團隊漠不關心,完全自顧自地在推進自己的工作內容,想必也很有可能忽略這樣的問題。別忘了,每一個組織中的成員都不只是「做事」,也要能夠「做人」,除非真的是處於一人團隊,否則團體分工應該是現代組織中最常見的工作模式。

3. 該同事交出的成果不符想像

上面說的都是工作過程,再來說說「成果」。之所以把成果放在第三項,想要強調的就是:成果不是唯一。至少以我舉的這個案例而言,成果是「之一」,但絕對不是「唯一」。也就是說,公司不會「只」透過成果來評估這位同事的去留,但的確,成果會是評估這位同事去留的標準「之一」。

一般來說,公司會先從所有部門的整體績效,再往下細看各部門的運作情形,最後才是個人的狀況,所以可以想見的是,即使有同事交付出來的業績超好,但他和團隊溝通都頤指氣使、要求所有人得配合他這個業績王,使得團隊很不敢跟他溝通,那恐怕也不是公司想要的人;至於同事交付不出成果,但和團隊和樂融融,公司或許也無法接受這樣的角色,畢竟「拿錢辦事」嘛,即使我也是受薪階級,但我很清楚,公司是開來賺錢的,不是讓大家在這邊交朋友的。

4. 該同事加入團隊後,團隊效率並沒有提升

與上面類似,除了具體產出 — — 比如業績的成長、設計的圖稿數量、想出的活動企劃等,作為一個組織,公司也很在乎「補人進來後,團隊效率是否隨之提升?」。

以我以往招募新夥伴的經驗來說,第一個月通常要先讓新同事熟悉環境、認識產品,這時,團隊會花許多時間帶著他陸續將新工作上手;第二個月,新同事開始獨立作業,但難免需要協助,沒有辦法 100% 分攤原有的工作量。但到了第三個月,對於環境熟悉、工作掌握度變高後,新同事不只能適應職務內容,甚至能不時提出建議,為組織帶來新的刺激。

新同事加入組織後,組織整體的產出應該是開低走高

與此相反地,如果找到不太適合的同事,團隊要花比預想中還多的時間協助新同事,甚至要手把手帶著他認識環境、熟悉相關工具、了解產業特性等。公司通常不會不願意教,重點是「要花多少時間教」,這也就是許多徵人說明中強調的「即戰力」,因為新人適應的時間越短,就能越快為組織帶來額外的效益。

但我也不想矯枉過正,這段說明並不是要鼓勵每個人一到新公司就拼命展現,因為每個組織都有自己的文化和做事邏輯,短時間內太力求表現,甚至過於強力遊說自己的提案和想法,也可能造成其他同事的反感,因為他們很可能會覺得「你又不懂」,或者公司並不是沒有這些想法,只是礙於某些限制而無法推行,所以,做為新人,剛開始先求「不當拖油瓶」,再視情況「力求表現」吧。

5. 花了太多時間評估這個人的去留

以前覺得「用人不疑,疑人不用」這句話就是個屁話,直到這次做出資遣的決定,才知道這句話再真實不過,但也真的很難 100% 貫徹。上面的 4 個衡量標準,相對這個第 5 點來說,是比較具體且能夠以客觀事實評斷的。但這個第 5 點,看起來就很像是個人喜好。確實也是如此。

事實上,我花了超過一個月的時間思考 K 的去留與否,雖然我並不是最後裁決者,但因為某些因素,我的決定對於公司來說,有極大的影響力。也因為這樣,我真的無時無刻都在思考這個問題:到底留不留 K?

儘管以我的角度看來,K 幾乎完全符合上述 4 個不適合組織的條件,但我仍忍不住想:若真的決定資遣,會對他造成什麼影響?這個決定會不會反而傷害到團隊?團隊是否也跟我一樣,覺得真的不適合和 K 合作?他本人又怎麼想,他是否碰到某些我無法理解的困難?

總之,後來我還是決定 K 真的不適合這間公司,原因也跟上面列出的 4 點差不多,而我也把這個決定告知主管和老闆。

然而,做出這決定後,我又想了很久,後來我發現,如果我沒辦法馬上回答「要不要跟這位夥伴合作?」這個如此簡單的問題,其實答案就很明顯了。因為如果一位同事居然得花上團隊這麼多時間思考「是否適合合作」,多少也代表他在無形中降低了團隊的工作效率。

總之,這樣的思考脈絡,也呼應最前面說的「用人不疑,疑人不用」,如果同事間沒有互相信任,其實組織很難持續往前走。

回想那陣子,我每天的工作時間嚴重被拉長,因為要花更多時間彌補他和跨部門溝通的落差、也得花更多時間和他討論工作流程,他開完會後,其他同事又會再次來跟我詢問 K 說的事情是否為真、我也得和 K 確認是否真有此事,下班後,我還得思考如何讓明天過得更順利。

這樣說起來,這些(其實一開始就不該出現的)反覆溝通,長久下來拖耗了組織運作的速度,所以某部分而言,其實也符合 4. 說的「該同事加入團隊後,團隊效率並沒有提升」。



最後,還是得再次強調:以我上述舉例而言,資遣同事的原因並不是他的能力「不夠」、做事方法「有錯誤」或人格特質「有瑕疵」,純粹只是該同事的能力、做事方法或人格特質「不適合」公司。

用個比較粗俗(?)的比喻,公司挑同事就像一般人挑鞋子,每份應徵者的履歷表都只是一種尺碼,公司先找出符合的背景(適合的尺碼),再一一面試(試穿),最後還得綜合「這個應徵者面試起來的感覺如何?(這雙鞋我穿起來好看嗎?)」、「這位應徵者呈現出來的人格特質,適合組織嗎?(這雙鞋走起來合腳嗎?)」等因素,才能選出「可能」適合組織的應徵者。

說到底,公司決定是否錄取人的條件跟選鞋子是很類似的,要的往往不是「最優秀」的那個,而是「最適合」的。至於那些不合適的人,就只能將他留給更適合的雇主了。

(原文標題:怎麼判斷團隊夥伴是否適任?如何決定同事的去留?)



資遣相關文章:
被雇主資遣怎麼辦?薪資、離職單、失業補助、資遣費、就業津貼等權益一次搞懂
被資遣、放無薪假-我被二度暫停的航空夢|觀點
企業不放無薪假,改用「專案事假」是否合法?
不要讓申領失業給付,使自己不愉快
【人資好糾結】「資遣」對你來說是工作,但,對他的家人呢?

Close Menu