C. 效率優化：每次溝通都有改進空間

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在正式建立良好的團隊默契與工作文化之前，其實每次溝通都有其改善的空間，分階段拆解並做好是相當重要的事：

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▍在會議結束之後，你可以

 把Meeting minutes與連動的產品文件等（WIKI/JIRA）做清楚的脈絡紀錄，並且盡快及時地更新，Tag@上需要負責的人，才能指派進行明確地下一步，這邊強調幾個要點：

1)即時：相當重要，過了兩天宛如沒有開過會，畢竟事情忙碌失憶症的人多

2)指派：不Tag不寄信有些人是會漏掉的（或裝死覺得不是他的事）

3)Mail CC loop：讓重要人士、老闆了解會議結論，並讓指派不會落空

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▍在會議與會議之間，常要想

1)彼此認知有落差，有沒有什麼溝通是我可以多做的？

2)這決策是否得等另一個會議結論出來後再討論才完整？

3)進行溝通的關係人（key stakeholders）都找齊了嗎？

多想一些，下次會議進行的效率你就可以更快速地進入狀況。

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▍找到夥伴的慣性模式，並優化

長久相處下來，你會發現固定幾位Partner的溝通習慣模式，例如有的人願意花30分鐘LINE message給你長篇大論，但卻不願意當面或Video Call說明清楚，但在效率優化的前提下，要怎麼樣促使他們轉換溝通方式，或是以正式Mail/WIKI去留存做紀錄，讓其他夥伴也能加入討論，這就是產品經理需要再花心力推動的部份。

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D. 意見領袖：在地化說服的妙用

在跨國合作的組織架構下，如何掌握海峽另一端的團隊意見領袖就更顯得重要，這些人不一定是Team lead，但可能他的意見佔了舉足輕重的角色，能夠幫助進度推展、建立團隊默契、彌平文化落差（下略一萬字）。

平常產品經理針對需求端釐清，做出決策後，會有三種狀況：

好的夥伴會理解你的想法，轉而去說服其他還不清楚的成員。（Okay, let me explain with my team members.）

一般夥伴會在你重複說明完後理解，並遵照。（Yes, I have no problem with this process.）

再…一點的夥伴會聽不懂，需要你透過1on1 message、Mail、Video Call、 買機票飛去面對面，好不容易說服後，隔了6個月後還是聽不懂，簡稱跨國鬼打牆。（I can’t accept your opinion, why don’t we follow the suggestion that I provided?）

現在回想起來，真的很感謝在韓國的一些同事，總是在我背後當著默默地後盾，組織越大、部門越多，說服的工作更需要像抓粽子頭一樣先抓起來，溝通才能夠順暢有效率。

另外，關於如何說服你的老闆，我有另開一個篇幅講述心得（確實很難一言兩語闡述完），有興趣的大家可以點進去看看：

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E. 突破框架：比用戶痛點想得更前面

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下面這兩點和跨國遠端合作較離題，但卻是產品經理突破盲點的一種方式：

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▍用戶不一定說得出他的痛點

依照以往經驗進行過一些金融產品的User Survey，正常來說，除非是能言善道又懂得商業邏輯與創新思維的User，否則很常跟著大眾主流意見做評論，或是受到PTT金融相關討論版的意見影響，這樣得來的Survey result，很難說得上客觀且有創新實用性。

如果用戶說出想要貸款無息不用還、存款利率18%這樣的利益點，我想你知我知競爭對手知，這就是一個你不用辦Survey也會知道的用戶痛點，簡稱想賺錢。

該做的是「從生活行為上觀察」，說可以是一回事，但實際行為、脈絡訪查才是發掘用戶真痛點的招數。當語音轉帳的開啟率低於10%，你會知道這和用戶行為違背，因為沒有這麼多人想喊出來他要轉帳多少錢，或是轉給誰（甚至在公共場合），但這些用戶不見得說得出來，你可能得自己發現。

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▍只針對痛點想像，不一定走得出框架

太專注在一件事情時，往往會忽略事物的本質。當老闆交辦你去注重User pain point，你天天想、時時想、分分秒秒地思考用戶痛點是什麼，你就打從起點註定會漏掉某些東西。

在跨國合作時，也許不同文化背景的同事反而是幫你突破盲點的好夥伴，某些我們以為「約定成俗的習慣」、「參考競爭對手做的流程」，都是讓你無意識陷入框架的最大陷阱。

更者，在一個創新產品問世之前，不見得會存在用戶痛點上，如iPhone問世（雖然這例子實在很古老，但我此刻腦弱XD）。我喜歡以前做廣告行銷時的一句話「行銷，你可以去改變人們的行為。」，做產品亦然，真正創新的事物是建立在人的喜好與文化上，去驅動人們的行為，去使用、去體驗、去改變。