跨國網路公司如何打造全新產品?產品經理的遠端合作Tips

跨國網路公司如何打造全新產品?產品經理的遠端合作Tips|職場自我成長
作者前言:跨國遠端合作如何打造產品?當Dev、UX、UI團隊全都在國外時,怎麼樣傳達需求與彙整才是有效率的方式?撇開Video Call訊號不佳、語言隔閡、和時差問題等之外,該做些什麼有助於推展工作?
【本文閱讀時間:約10mins】

文/ Mu Chen 陳爾豪 原文出處/ Medium

今天將從五個面向來解析產品經理進行遠端合作的5個tips:

認知一致橫向連結效率優化意見領袖突破框架。」

跨國網路公司如何打造全新產品?產品經理的遠端合作Tips|職場自我成長

A. 認知一致:統一所有用語/法規

用語用詞,與背後的市場背景

每個用詞所代表的意義,在當地市場可能都有所不同,尤其是領域內專有名詞更需要詳細釐清。例如台灣常見的簽帳金融卡(Debit Card)可用於提款與支付功能,但在韓國同樣功能的簽帳金融卡卻最常被稱呼為Check Card(체크카드)。因此在跨國合作時,先釐清對方理解的項目是否為你認知上的內容,若有差異容易造成後續溝通上的混淆。

法規,決定認知的起點

在金融產品上,當地法規限制了產品KYC、功能、規格、申辦流程,甚至是行銷方式(你看看那基金業者精美的公車廣告警語版面)。對於跨國工作團隊來說,怎麼讓他們理解當地法規的限制,轉化為可行的解決方案是很重要的。舉例來說UX designer常常問我法規中的用詞,是否為「必須限定使用」,還是約定成俗的文化?抑或是「你認為」該這麼做?每個微小文字都足以影響產品的設計。

B. 橫向連結:取得最大化共識

在每個龐大專案開始之初,先制定有效率的溝通會議絕對是當務之急,以下舉例是針對每週會議類型先做分類,再聊聊取得共識的方式:

Regular manage process|每週專案進度會議

主要討論各大系統開發進度與各大產品項目任務追蹤,協調待解決事項與跨組議題,以達成on time的目標等,通常最複雜最urgent的議題都會丟到這場取得共識。

System/Product meeing|每週單一主題會議

針對單一產品/系統(通常是你負責的項目)做產品進度追蹤與問題解決,通常這場討論得最深入最detail,必須掌控好自身進度才能去做橫向連結。

The sync up meeting|每週跨組會議

包含每週對IT PM team、UX team的固定會議(通常以Video Call進行了),取得跨組別對於Product spec上的共識,或是針對目前產品開發與設計議題討論。

Weekly Product Team meeting|每週組內會議

橫向了解其他人負責產品的進度,有沒有哪些common issue是要大家共同完成的?業務要求上是否有變化?或是新的想法可以一起學習。

以上還只是例行性會議,更違論忽然冒出來的大大小小討論(包含發生在茶水間、走廊、廁所、別人位置上的會議…)會議雖多,但仍要保有自己思考理清思緒的時間,才能在忙亂中找出管理的辦法。

但要記住的一點是,「會議的共識必須被清楚傳遞」,不管是在場的所有人、還是老闆,或是跨組關係的人們,在跨國遠端合作的龐大架構下,即便組織層級扁平,產品開發與周邊系統時程的同時會交互影響,一環扣著一環就容易造成複雜度提升,且容易延宕時程。

C. 效率優化:每次溝通都有改進空間

在正式建立良好的團隊默契與工作文化之前,其實每次溝通都有其改善的空間,分階段拆解並做好是相當重要的事:

▍在會議結束之後,你可以

 把Meeting minutes與連動的產品文件等(WIKI/JIRA)做清楚的脈絡紀錄,並且盡快及時地更新,Tag@上需要負責的人,才能指派進行明確地下一步,這邊強調幾個要點:

1)即時:相當重要,過了兩天宛如沒有開過會,畢竟事情忙碌失憶症的人多

2)指派:不Tag不寄信有些人是會漏掉的(或裝死覺得不是他的事)

3)Mail CC loop:讓重要人士、老闆了解會議結論,並讓指派不會落空

▍在會議與會議之間,常要想

1)彼此認知有落差,有沒有什麼溝通是我可以多做的?

2)這決策是否得等另一個會議結論出來後再討論才完整?

3)進行溝通的關係人(key stakeholders)都找齊了嗎?

多想一些,下次會議進行的效率你就可以更快速地進入狀況。

▍找到夥伴的慣性模式,並優化

長久相處下來,你會發現固定幾位Partner的溝通習慣模式,例如有的人願意花30分鐘LINE message給你長篇大論,但卻不願意當面或Video Call說明清楚,但在效率優化的前提下,要怎麼樣促使他們轉換溝通方式,或是以正式Mail/WIKI去留存做紀錄,讓其他夥伴也能加入討論,這就是產品經理需要再花心力推動的部份。

D. 意見領袖:在地化說服的妙用

在跨國合作的組織架構下,如何掌握海峽另一端的團隊意見領袖就更顯得重要,這些人不一定是Team lead,但可能他的意見佔了舉足輕重的角色,能夠幫助進度推展、建立團隊默契、彌平文化落差(下略一萬字)。

平常產品經理針對需求端釐清,做出決策後,會有三種狀況:

好的夥伴會理解你的想法,轉而去說服其他還不清楚的成員。(Okay, let me explain with my team members.)

一般夥伴會在你重複說明完後理解,並遵照。(Yes, I have no problem with this process.)

再…一點的夥伴會聽不懂,需要你透過1on1 message、Mail、Video Call、 買機票飛去面對面,好不容易說服後,隔了6個月後還是聽不懂,簡稱跨國鬼打牆。(I can’t accept your opinion, why don’t we follow the suggestion that I provided?)

現在回想起來,真的很感謝在韓國的一些同事,總是在我背後當著默默地後盾,組織越大、部門越多,說服的工作更需要像抓粽子頭一樣先抓起來,溝通才能夠順暢有效率。

另外,關於如何說服你的老闆,我有另開一個篇幅講述心得(確實很難一言兩語闡述完),有興趣的大家可以點進去看看:

E. 突破框架:比用戶痛點想得更前面

下面這兩點和跨國遠端合作較離題,但卻是產品經理突破盲點的一種方式:

▍用戶不一定說得出他的痛點

依照以往經驗進行過一些金融產品的User Survey,正常來說,除非是能言善道又懂得商業邏輯與創新思維的User,否則很常跟著大眾主流意見做評論,或是受到PTT金融相關討論版的意見影響,這樣得來的Survey result,很難說得上客觀且有創新實用性。

如果用戶說出想要貸款無息不用還、存款利率18%這樣的利益點,我想你知我知競爭對手知,這就是一個你不用辦Survey也會知道的用戶痛點,簡稱想賺錢。

該做的是「從生活行為上觀察」,說可以是一回事,但實際行為、脈絡訪查才是發掘用戶真痛點的招數。當語音轉帳的開啟率低於10%,你會知道這和用戶行為違背,因為沒有這麼多人想喊出來他要轉帳多少錢,或是轉給誰(甚至在公共場合),但這些用戶不見得說得出來,你可能得自己發現。

▍只針對痛點想像,不一定走得出框架

太專注在一件事情時,往往會忽略事物的本質。當老闆交辦你去注重User pain point,你天天想、時時想、分分秒秒地思考用戶痛點是什麼,你就打從起點註定會漏掉某些東西。

在跨國合作時,也許不同文化背景的同事反而是幫你突破盲點的好夥伴,某些我們以為「約定成俗的習慣」、「參考競爭對手做的流程」,都是讓你無意識陷入框架的最大陷阱。

更者,在一個創新產品問世之前,不見得會存在用戶痛點上,如iPhone問世(雖然這例子實在很古老,但我此刻腦弱XD)。我喜歡以前做廣告行銷時的一句話「行銷,你可以去改變人們的行為。」,做產品亦然,真正創新的事物是建立在人的喜好與文化上,去驅動人們的行為,去使用、去體驗、去改變。