我一直以來都不覺得自己是個有創意的人，每當遇到大家要進行所謂的 brainstorming 來討論問題的解決方法時都很苦惱，甚至會在會議上腦筋一片空白。這篇文章來分享我對「發想產品解法」的想法，以及嘗試過的一些方式。

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▍發想產品解決方案

在產品管理、設計、開發的流程中，不管是在哪一種方法論中，「發想可行的解決辦法」都是重要的一個步驟。

以 Double Diamond 的方法論流程來舉例：

• DISCOVER（發散）：透過使用者研究、市場研究來探索問題與機會
• DEFINE（聚焦）：根據前一步驟蒐集到的資訊來定義問題與場景，聚焦至一個待解決的問題
• DEVELOP（發散）：發想各種解決問題的方法、滿足使用者需求的手段
• DELIVER（聚焦）：製作 Prototype 並測試、進行實驗，透過使用者/市場的回饋推進與聚焦至我們最終想要推出的變動或功能

發想解法的步驟並不是單一流程的「想出一個解法」，也不是「想出很多個解法，挑一個最棒的出來」，而是「想出很多個解法，先挑一個我們認為最棒的出來，用很小的成本讓使用者測試，如果實驗成功就繼續發展；如果實驗失敗就從其他解法再挑下一個出來測試」這樣一個不斷迭代的過程。

我們過去的文章中常常提到，要先研究問題、再設計解法，而「設計」這兩個字會讓人直覺聯想到執行這個步驟的負責人是設計師。事實上，我自己比較喜歡的工作模式是由產品經理、設計師、工程師聚共同來發想與討論解法，而不是由團隊內的單一成員來負責。

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▍如何習得創意發想技能？好想法從何而來？

聽到「點子發想」這個詞就會聯想到創新、創意、腦內風暴，但這裡的創意並不代表天馬行空，而是能夠想到足夠多、足夠好的解法，並希望最終能夠找到用聰明的方式、有限的資源、配合團隊與產品強項來解決用戶問題或達成公司目標的產品解法。

“It’s not about coming up with the ‘right’ idea. It’s about generating the broadest range of possibilities.” — Hasso Plattner, Institute of Design at Stanford

1. 實務經驗累積

最能夠直接習得發想技能的方式就是透過實務經驗。這邊的經驗不是指按照過去的方法做事、直接套用過去做過的解法，而是當累積的經驗愈多，每當遇到一個新問題，你可以延伸出來的子議題、思考方向、點子就愈多，像是心智圖一樣開枝散葉地展開來，提出其他人都沒想到的解決方法或假設。

簡單來說，看過的東西愈多，能夠產出的東西也會愈多。當腦內有愈多的「點」，他們就有愈多的機會可以連成有意義的線。

2. 產品與競品研究

另一個快速累積經驗與上手的方法則是研究其他軟體產品、競爭對手的產品，學習與參考他們的解決方法，或是從類似用途的元素中找到發想的靈感。以「商品瀏覽」為例，除了參考其他電商的做法，有物件瀏覽的產品都是可以學習的對象。

詳細內容請見《產品經理該如何做競品分析研究？你應該要具備的基本思維！》中【尋找值得學習的對象】段落！

其實研究久了會發現常見的設計解法大同小異，但如何在對的情境下找到對的設計，甚至是融合好幾種不同概念來達成目標，才是最困難卻也最有成就感的部分。

3. 創意發想的工具與框架

如果點子們有一個光譜，一邊是「無聊、這我不用開會就知道」的點子，另一邊是「天馬行空、超級誇張、老闆不要肖想了」的點子，那這些極端的部分通常不是我們最終會選擇的。

但透過一些創意發想的工具與框架，產出大量同時又充滿廣度的點子，能夠逼迫我們探索更多的可能性，連結與創造出那些我們原先沒有想到，卻有趣、有效、可行的點子。

以下就來分享一些常見的創意發想工具。

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▍創意發想的方法

事前準備＆注意事項

若是很單純的專注在創意發想階段，可以完全用「發散」的心態來進行，而不要帶有任何評估、批判等「收斂」的態度，才能有效產出大量的點子。

在整個發想過程結束後，團隊可以再一起投票、討論並挑選出接下來大家最想開始著手研究、測試或實驗的解法。

過程中每個人可以先拿一疊便利貼，想到一個點子的時候就寫一張並貼出來與大家分享，這麼做的目的除了紀錄之外，也方便大家根據其他人提出的點子延伸出更多想法，同時在整個階段結束時也能夠輕易地移動便利貼來分組、分類。

此外，若是能畫圖讓點子具象化就更好了！就像是用 Prototype 讓使用者試用絕對比只用口頭形容來的清楚；在跟團隊成員討論時，圖像化能夠更直接的溝通想法與凝聚共識。

心智圖（Mindmapping）

使用情境：任何時候。

心智圖最常見的發想方法之一，以一個「關鍵字」為核心，一層一層的持續向外發展有關聯的關鍵字（解法）。

How Might We（HMW）

使用情境：問題本身很大，還有許多值得探討的面向時。可以搭配心智圖使用。

心智圖也可以搭配 How Might We（HMW）問句來實作，核心是「問題/需求」本身，向外的第一層是核心問題延伸出來的子問句——「我們如何幫助使用者＿＿＿？」再向外一層才是解法、甚至是再一層子問句。

重新設計桃園國際機場的使用者經驗

一位手忙腳亂的媽媽，帶著三個小孩到機場，在登機前的數個小時，她需要「處理一下」她調皮的孩子們，因為孩子們的吵鬧，可能讓在旁邊候機、本來就不太高興的旅客們更加火大。

「我們如何⋯」HMW 問句：

→ 增加好的部份：「我們如何將孩子們的吵鬧的精力轉換來娛樂其他旅客？」

→ 減去不好的部分：「我們如何將孩子們與其他旅客隔開？」

→ 探索對立面：「我們如何讓等待變成旅途中最令人興奮的部分？」

→ 質疑設計觀點的假設：「我們如何完全地去除等待的時間？」

→ 從形容詞下手：「我們如何讓手忙腳亂變得從容不迫？」

→ 找出預期外的資源：「我們如何利用乘客的空閒時間來減輕他們的負擔？」

→ 試著用比喻尋找啟發：「我們如何讓機場變得像遊樂園？」

→ 對抗既定事實：「我們如何讓機場變得連小朋友也喜歡去？」

→ 將痛點變不痛：「我們如何讓調皮吵鬧的小朋友變得不擾人？」

→ 拆解設計觀點：「我們如何娛樂小朋友？」「我們如何改善這位媽媽手忙腳亂的情況？」「我們如何安撫班機誤點的乘客？」

資料來源：Alpha Team Rookie's Guide, D.school Toolkit

聯想法

使用情境：當大家發想到一個階段，已經沒有新想法，腦汁榨乾卻還想繼續探索與延伸時。

心智圖本身就是一種「主題式聯想法」，這邊再介紹另外一種當腦力用盡時可以與「嘔吐法」搭配的聯想方式。

嘔吐法如其名，就是有什麼吐什麼，想到什麼說什麼，參與者大量產出有關無關的內容。可以是隨意發想的（讓參與者想到什麼說什麼）、或是有一個大主題（早餐、週末、運動、能源）。舉例來說想到能源，我可能就會想到電池、太陽、特斯拉、核四、公民運動、環團…等等。

嘔吐階段結束後，讓大家回到原本的主題之下，強迫參與者接下來發想的點子要與前面任意一個內容有關，期待可以連結到之前沒想過的面向。

這個小插曲的用意，一來是讓參與者的腦袋可以休息一下，去想想其他東西，清空原本滿載的主題想法；二來是強迫參與者去做原本框架之外的思考與聯想。最後，可以用不斷延續他人想法的方式來激發出整個團隊合作的加成效果。

丟出爛點子

使用情境：當發想階段剛開始，沒有人想要丟點子出來時。

試試丟出爛點子的麥當勞理論！這個理論的由來是，當大家都不知道要吃什麼的時候，你率先提出「我們去吃麥當勞吧！」就會有人覺得吃麥當勞太爛於是馬上提出更好的午餐建議。

這裡所謂的爛點子，可能包含前面提過的「無聊、這我不用開會就知道」的點子，以及另一種「天馬行空、超級誇張、老闆不要肖想了」等明顯不可行的點子——它某種程度上可以解決問題，但可能會同時創造另一些問題。

只要能解決問題的點子都算數！

丟出爛點子的作用，一來是作為發想的破冰，讓整個流程有個起頭；二來是解掉大家認為工作場合就要表現得很聰明、思考得很完整才能提出想法的習慣（這個階段大家不要互相批判！）第三個重要的意義則是在於讓我們反思我們認為的「好的點子」究竟長什麼樣子、該有什麼標準，了解為什麼我們心裡面會覺得這個點子爛。

而有些點子其實並不爛，只是發想的還不完整，透過前面「聯想」的方式補足其它面向，可能也能成為一個值得執行的候選點子。

SCAMPER

使用情境：已聚焦於部分點子時，可以針對個別點子作延伸。

SCAMPER 是以下這幾個英文單字的第一個字母縮寫：

• Substitute（代替、抽換）
• Combine（組合、結合）
• Adapt（調整）
• Modify（改造）
• Put to another use（作為其他用途）
• Eliminate（減法思考、刪減）
• Reverse（反向思考）

他像是一個 Checklist 一樣，參與者可以依序用這幾種方式來思考現有的解法和點子，來嘗試想出各式各樣的變形。

延伸閱讀《Learn How to Use the Best Ideation Methods: SCAMPER》

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腦內風暴＆腦內小劇場：給自己腦袋一個放鬆的空間

上述方法都是進行團隊腦內風暴（brainstorming）時可以使用的工具。

實務上，我很少排出一個完全獨立的時間與團隊進行純粹的創意發想討論，取而代之的是產品經理、設計師已經先想好幾種解決方案，拿著這些方案互相討論優缺點、可能遇到的問題。因此，在會議前，我們每個人就要先自己「腦內小劇場」產出一些想法，開會前先列在 Meeting Agenda 上面，而非腦袋空空的前往會議室進行「腦內風暴」期待當下就會有驚人的點子出現。

會議中除了產品經理與設計師，有時候也會邀請工程師或其他利害關係人參與。如果會議討論過程中我們認為這些點子都不夠好，才會將創意發想的工具作為延伸更多點子的手段。

為了準備參與會議，「如何自己一個人想出好點子」就是我要煩惱的課題。除了綜合前述方法外，我發現很多靈機一動的想法都是在我下班後發生的 — — 搭公車、洗澡、睡前、或是滑手機看到一個跟我現在所在產業/產品無關的東西，卻又意外地有某些相似之處。

下班就該下班了其實，但為什麼上班的時候想不出這些東西呢？

之前上《Learning How To Learn》這個線上課程時，裡面提到了專注模式（Focused Mode）和發散模式（Diffuse Mode）這兩種腦袋的運作方式。

• 專注模式：當我們集中注意力時，會用已知的方法、經驗來解決我們熟悉的問題，一般來說上班、上課都是處在這個模式之下，思想會照著既定的迴路在走。如圖所見，大腦此時會集中在某一部分的神經區塊中工作，此外腦內組織起來的東西（類似釘子）也比較多。
• 發散模式：當我們注意力較分散的時候，腦內的釘子減少了、也變得不規則，思想可以移動的空間變大、範圍變廣、也較隨機。這個模式適合在面對陌生問題時，幫助我們找到新的觀點，從更廣、更綜觀、更自由的角度去思考，也較有利於創意發想。

我們的大腦同一時間只會處在其中一種模式中，因此學習如何有效的切換到不同模式，將有利於幫助自己用更有創造力的方式解決難題。

試著上班的時候給自己的腦袋一些放鬆與發散的空間吧！隨意瀏覽一些無關的網站、下樓買個咖啡散個步、跑到會議室放空一下，之後再回來說不定會更有火花！

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▍致產品經理：你的工作是想出好的解法，而不只是蒐集需求、再拒絕掉不合理的那些。

最後來分享 Marty Cagan 的演講內容：

>> 看影片

Marty Cagan: Your job is to Come up With Solutions, Not to Say No!

他提到現在坊間關於「測試、實驗功能」的方法論很多，造成許多產品團隊把重心放在大量的開發功能、測試與實驗上，而沒有放足夠的心力在發想與討論好的解法上面。

很多產品團隊會遇到的問題是，公司的管理階層總是提出各種需求，他們通常提出的都是解法（而且是最直觀的那一個解法），而不是提出值得討論跟深掘的好問題。

好一點的產品經理忙著回覆「這個不行、那個不行」並協助團隊先釐清、定義核心目標與問題；沒有經驗的產品經理可能會在壓力下直接接下需求並執行，最後才發現很多功能都沒有達到效果（未改善指標、解決用戶問題）。

他認為產品經理最重要的工作之一，是運用想像力、專業知識，以及透過熟悉產品研究與開發迭代的方法論來找到問題的最適解法，而這是需要花很多時間學習與養成的。

這可能就是為何這個演講主題叫做 Product is Hard 的原因吧？做產品很難，做產品經理也不容易啊！