人資充電

日期 |2020.10.19

文字 | 104人力銀行

觀看數 | 6554次觀看

沒人教,該怎麼當主管?新手主管最該優先掌握的4件事|職場管理

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日期 |2020.10.19

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「當主管」這件事不一定是天生所成,有些人是主動追求、有些人則是被動上位,但不論主、被動,學習如何當個稱職的主管,是許多菜鳥管理者的一大難題,本篇文章提出幾個新手主管務必要具備的心態,以及成為主管之前該思考的問題,換位思考和不斷成長會是一大重點,與其辛苦的「做中學」,不如看看前輩的經驗談吧!

文/MH 原文出處

前情提要

新的一年來了,我在工作上的事物也有些調整,原本我就是一個四人團隊的小主管,現在要再兼管另外一個四人團隊。兩個團隊目標不同、工作內容也不一樣,所以難度增加不少,因為不想面對現實(?),我開始思考最剛開始「當主管」這件事情到底是怎麼發生的,也就是:怎麼從一般的 individual contributor 變成一個團隊的小主管。

在成為主管之前

我沒學過專業的企業管理或組織經營理念,也沒有想過我會那麼快被賦予管理權,所以就粗略分享個人經驗。以「當主管」這件事情來說,我覺得分成 2 種方向:

  1. 主動追求管理機會:在你還沒有被賦予管理權力的時候,先展現你管理的能力
  2. 被動賦予管理責任:沒有人是天生會當主管的,當你遇到了,就好好學習吧

我的情況跟 2. 比較像,我從沒想過我會在任何公司接下管理職,對於「當主管」更是沒有特別嚮往,現在當起主管也沒有優越感,只覺得肩膀很重……

但既然「被成為」主管了,我就開始去學習和觀察,現在帶人的經驗加起來也有三年多吧,就把自己的經驗整理了一下。如果你想成為主管,或者被賦予管理責任,你或許可以試著做做看:

1. 展現你的動員能力

這或許就是很多公司徵才時強調的 “ownership”,當公司有個任務出現,你願不願意當那個第一個說「我來」的人?

其實「當主管」可以拆解成兩個步驟,第一步驟是要「被看見」,第二才是「被拔擢」,基本上有一才有二,而作為部門主管,帶動士氣、調配資源、組織架構的能力及其重要,所以如果你想成為主管、想要有帶人的歷練,就從「被看見」開始吧,比如主動整理開會筆記、主動提出工作職責以外的專案,或者多跟主管聊聊,表示出你願意了解且好奇公司現況與目標等,都是一種方式。

2. 換位思考

不只是「你懂不懂別人在想什麼」,更重要的是「你懂不懂別人為什麼會這樣想」。如果你能把自己切換為不同職位 / 位階 / 部門的同事的角度,你或許更能明白並理解甚至接受他們做某些決定的原因。

● 換成「你的同事」的角度思考

舉例來說,作為需求端,我最初在做行銷的時候,常覺得為什麼我提出來的需求都很晚才被受理,但直到在上間公司有機會直接和工程師交流,才知道很多東西乍看簡單,但他們需要經過重重邏輯思考。

比如我前公司在做線上課程,有次我提了一個「舊會員回購課程可打 9 折」的需求,我原本以為這很容易,但對後端工程師來說,舊會員如果拿到 85 折折價券怎辦?如果跟回購優惠不能併用,那系統是否就要先確認這位會員的身份,然後試算最便宜的購買方式?又或者舊會員原本買兩個以上的商品就有折扣,那系統又要先計算該會員購買商品的個數,確認有無複購折扣,然後再跟回購折扣比,看哪個便宜採用哪個。

總之,一個「舊會員回購可打 9 折」的需求,在工程師的世界(或者說在網站寫好的計算邏輯裡)不只是一句話這麼簡單,這些邏輯我們原本可能不知道,除了靠經驗累積,也可以主動詢問工程師,以我的經驗來說,基本上他們都很樂意分享;畢竟需求端搞懂這些機制和邏輯,未來和他們溝通也會更順暢。

● 換成「你的主管」的角度思考

除了切換到同事的模式思考,另一個是可以切換到主管的角度思考。我很久以前看過一篇網路文章,當時真的覺得是廢文,看起來沒什麼感覺,但現在想想覺得還真的有道理,那個作者說:「要用比自己高兩個位階的角度來看事情」。

作為第一線執行者,常覺得主管或老闆的要求很沒道理、業績目標訂太高或需求太常變動,但如果換成他們的角度,會發現他們可能有另一種立場(但也可能因此看穿有人就是慣老闆……)。

比如老闆需要對投資人或股東負責,為了拿到募資,業績目標通常都高到不可思議;或者有些有力人士在老闆耳邊吹吹風(?),某些需求就成功插隊。

說了這些,當然不是要你全盤接受這些可能不太合理的事情,只是提出另一個思考點,讓你記得要理解他人。

換位思考的重點:請記得要理解他人

小編劃重點

3. 不斷給自己假設題

如果你真的被升為主管了,你會怎麼做?如果你希望你的主管可以更好,你希望他是怎樣的人?或者你也可以負面思考:你覺得你的主管當得很爛,他爛在哪裡?

以自身為例,我很深深明白我在工作時就是個控制狂,會把每個進度統整起來、隨時整理 to-do list、隨時掌握各個窗口的動態、隨時都在刷新我的信件匣,我就想過:萬一(?)我變成主管,我絕對不要當這種控制狂。

儘管我曾經很想知道我的同事們每天都在幹嘛、進度走到哪、這週做了什麼、客戶對我們滿不滿意,但同時我也知道我不能也不該這樣做,一來同事會覺得我很不信任他,二來是我無法把「當主管」這件事情規模化,因為我太事必躬親了,根本沒辦法管理更大的團隊。

剛開始我的確把很多細節都抓在手裡,但我會把流程都定下來,且盡量文件化,減少「因人而異」的變數存在。另一方面,隨著同事做事上軌道了,我會讓他們做些小決定,有些人樂於被託付、被信任,或者本身能力就很強,交付的成果很理想,所以我又能把更大的決定交給他做,這樣不僅能同事更有發揮空間,也能減輕我的負擔。

到現在,他們每週回報進度時,只需告訴我 4 件事情:上週做了什麼、這週要做什麼、遇到什麼困難需要我幫忙、其他他認為我應該要知道的事。我不用過目每份文件、每封信、每個決策,一旦團隊的默契培養出來,其實這樣的簡短回報就足以讓團隊好好運作。

4. 記錄並分享自己的學習歷程與反思

我的第一份工作在公關代理商,剛開始是最初階的 Account Execute(大家都稱作「小 AE」)。之後被升為 Senior 的 AE,我需要同時顧好幾個案子,也因為這樣,有些報帳、收集新聞、找結案報告的截圖這些比較例行性的庶務,主管就會交給工讀生和 AE。

這就是我第一次嘗試當主管,但當然沒有那種「欸我變小主管了」的感覺,純粹覺得有人可以來幫忙,我就跟他說需要什麼協助即可。

後來我的小組有兩個 AE 加入,我們週末或深夜加班時,就會各自分享彼此的客戶多可怕多機車多討人厭,我也會趁機分享一下跟客戶相處的經驗,這個分享偶爾就會比較有教學的性質,如說要怎麼跟客戶溝通會比較適合、跟記者要怎麼樣兜售產品才比較有媒體曝光的機會等,有時我也會以過來人(?)的身份給他們一些職涯上的建議。

後來到了我前一家公司,當時是以行銷專員的角色進去,一年多後被升為小主管,一些庶務也會找行銷助理來處理。當時已經有帶領團隊的經驗了,所以除了交辦事情,也會花更多時間告訴他們為什麼要這樣做、如果是我,我會怎麼樣做,讓他們不只是做事情,而是了解要做這些事情的原因,這樣子他們的發揮空間也會比較大,不會覺得只是在等待指令。

現在在這家公司又是差不多的狀況,剛開始進來的時候也沒有管理職、也是過了一段時間被升為小主管。不一樣的是,這次難度再增加一點,我被指派去成立新的團隊、招募這個團隊的成員,並且要建立整個團隊運作的流程。

在這三間公司裡面,幾乎沒人教我怎麼樣去當一個主管。第一間公司的主管剛開始會盯我的 email、交出去的文件是否有錯誤、提案方向調整或跟記者講電話的話術,但在組織管理上,他就比較沒有著墨,是放牛吃草類。第二和第三間都是新創公司,組織很扁平,我的直屬主管就是老闆本人,老闆通常很忙,只能給大方向,所以實際上該怎麼去執行、怎麼樣去分配人力跟協調資源,都是員工要自己學習的。

結論:靠自己,最實在

所以我到底怎麼學會當主管?真的就是「做中學」了。(所以才有這篇經驗談啊)

剛開始我被升為主管的時候,我也不覺得我辦得到,但我覺得或許有些人的個性就是這樣(吧),當被賦予了一個任務,就是會想要去完成它、把它做好,所以我常常會覺得,每個人或許或多或少都有一點當主管的能力,只要被放在這個位置上,然後有一定程度的自主性跟負責任的特質,就有機會成為一個還不錯的主管。

儘管現在說得容易,走過來的路真的很苦(現在也很苦(?)),因為世界上沒有一個「如何成為好主管」的 SOP,且多半得根據同事的習慣和個性、公司的文化和管理風格去調整。上面這些看起來可能很籠統,但仍是我這幾年來的心得,也盡量搭配實例說明了。

最後信心喊話一下,不管你今天是被指派為主管,還是被交付了很困難的任務,你可能覺得很可怕、覺得自己辦不到,但千萬不要這樣想!你該換個角度思考的是:

既然別人都相信你可以、別人都願意給你機會,那你自己也應該努力試試看。

因為工作因素,我之前接觸到一位心理師,他告訴我說,人之所以會害怕,是因為「未知」,通常不是因為那件事情真的很可怕,他說:「如果你想要克服這樣子的恐懼,你就應該要去想:所以這件事情最差會怎麼樣?會發生什麼事情?再根據這些最糟的情況去想相對應的解法,當你的恐懼有了形狀之後,你就會知道這一個恐懼的後果是什麼、極限在哪裡、它會影響的範圍有多少,所以你也可以想出對應解法。」

雖然這個說法可能很多人都聽過,但我還是覺得蠻受用的。就像我最前面講到的,我最近有職務上的轉移,現在也還在剛開始還在適應當中,連帶地很多天都睡不好或做惡夢,或者只要一閒下來,就會有很多害怕擔心煩惱的情緒,但總之我還是接下這個工作了,就像上面說的,既然老闆都願意給我機會了,那就試試看吧,而且我在事先也有把最糟的情況設想一次,其實就沒有這麼害怕(雖然還是很煩惱)。

(原文標題:想升遷、拿到管理職、成為主管,你該做什麼?)

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