精選文章

日期 |2020.10.22

文字 | 104人力銀行

觀看數 | 3474次觀看

千算萬算老闆說了算?如何面對職場中突然從高層砸下的隕石呢?|向上管理

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日期 |2020.10.22

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「隕石開發」是一種源自日本職場的戲稱,比喻公司高層有如天神一般,總會在專案或工作執行到一半時,天外飛來一筆的砸下「隕石」般的需求,並且要求團隊要立刻付諸實行,到底碰上這種工作中的隕石時,該怎麼應對呢?

文/MH 原文出處

今年二月份(2020.02)寫過兩篇自己當上小主管的心得,分別是〈職涯選擇的兩難:新創公司到底是成為主管的推力還是阻力?〉和〈想升遷、拿到管理職、成為主管,你該做什麼?〉。

這篇想分享的是:作為小主管,又該怎麼做向上管理、如何找到和老闆溝通的語言,以及如何在公司目標與眼前困難之間找到繼續往前走的方式。

先說一下我目前在公司的位階,由於是新創公司,我們大致上分為 4 個位階,分別是:第一線人員、小主管(如我)、大主管、老闆,但大主管已佔很大的決策角色,所以在我日常的回報情況中,跟大主管的溝通是最密集的。

但是!

凡事就是有那個「但是」,只要是比較大的案子,或者是老闆基於某些原因而很在意的案子,我就會被盯很緊~而這時該怎麼做呢?這篇文章就是為此而寫的,根據目前經驗,我歸納出以下這 3 種方式:

1. 主動回報進度→給老闆安心感

「讓主管知道你在幹嘛」,也就是「給主管安全感」。你可能會覺得這很廢,但其實高層主管或老闆的管理半徑很大,根本沒辦法深入掌握每個人的工作進度。

拿我的前公司舉例,我們當時有 30 人左右,組別包含內容、產品、工程、業務和行銷等,每個組別的組長需要各自管理 3~10 人不等,身為組長的我,上層主管就是營運長,他一個人得管理 6 個組長,另外還需掌管行政(法務、財務和人資等)相關事務。

以這樣的情況而言,每個人的自我管理就很重要,這也是以前文章常提到的 “ownership”,作為組長,我能做的就是確認每個人有達到應有進步和目標,除非必要,不然也不太會鉅細靡遺地監督組員們的做法。

再來,我們試著換成營運長的角色,作為高階主管(兼老闆),他沒辦法時時刻刻看到每個人在做什麼,也很難手把手帶著每個人做事,而他基本上是比我們背負更多壓力的人,再加上他僱用我們、把工作交給我們,雖然這是一種投資,但也是一種風險。

所以,如果能適時回報進度,不只是給主管一種安全感,也讓他對你更放心,會願意給你更多的空間去發揮。

2. 超前部署→當老闆的蛔蟲

之前某一篇文章有提過「要用比你現在的位置再更高兩層的角度去看事情」,這個概念也有很多人說過,雖然剛開始我不太懂,但現在做為小主管的角色,我漸漸明白這樣做的意義。

比如,今天來到一個「跟老闆回報產品規劃進度」的場合,通常老闆看的都不只是「你現在做了什麼」,還會想瞭解「你為什麼會這樣做」,或者「你的下一步是什麼」,甚至「那你有沒有其他建議的方式(plan B)」,而這些如果都能夠先準備好,那就是這裡所說的「超前部署」,因為這代表你想得夠周全、夠遠,老闆不用提醒或鞭策你,你就可以跟他站在同一個位階看事情。更厲害的是,你還可能考量到他沒有想到的事情,而這不只能展現出你的細心,更能展現出你的價值。

3. 秀出成果→用老闆的語言跟他溝通

延續上面說的,畢竟老闆是個日理萬機的角色,所以跟他開會或回報事情的時候,切忌太過冗長!

我自己的方法是「從成果講回過程與做法」,也就是先讓老闆知道我目前的進度或成果,再約略提到「為什麼我會這樣做」以及「我怎麼思考這個命題」。

但這邊要例行性打個預防針,並不是每個老闆都適用此方式,我只能說,至少我跟歷任老闆報告事情的時候都是用這個方法,每次也都行得通。

我會先讓老闆看到最終的成效,例如:做某個新產品,我就會先讓他看到 mock-up;籌備某個行銷提案,我就會直接落到執行方法,再回頭講策略和目的;推出某個線上策展活動,我也會先秀出活動視覺,再倒回去說明團隊是根據哪些競品和市場的研究,才想出這樣的做法。

為什麼會這樣做?因為對老闆而言,他最重視的就是「你這個角色可以為公司帶來什麼好處和成果」,講更白一點就是「業績」,所以只要能夠先亮出數字和成果,並藉此確認老闆的反應,才知道這個做法有沒有符合他的期待。

如果有,就可以多講一些細節、跟他多交流;如果老闆看起來有點意興闌珊,我就會主動先問說:「我要先繼續往下講嗎?因為你看起來有點疑惑,要不要先提出來討論呢?或許我可以先說明!」因為如果一個人硬講下去,老闆最後打槍這個提案或興趣缺缺的話,那也沒有意思。

不過有些人會覺得「這樣子太順著老闆的邏輯去跟他溝通了吧!反而沒有辦法很真實、很完整表達自己的想法啊!」但反正呢~這只是工作方式的不同,每個老闆的工作風格確實也有所差異,所以我也只能提供自己的經驗供參考囉!


但是!那個「但是」又出現了!如果老闆還是常常砸隕石呢?如果這幾招都沒用呢?

事實上,即使我現在作為 30+ 人團隊中唯二的產品經理,也已自認用盡很多力氣做好資訊同步、需求收集和梳理、優先順序討論及安排,但老闆的隕石仍時不時會飛過來。這時該怎麼辦呢?目前我會採取這 2 招:

1. 目標導向

如果公司有明定 KPI 或 OKR,可以根據這些目標作為衡量標準,判定這些老闆的隕石們是否與此相關,如果相關,團隊當然就有執行的必要。

但如果不相關呢?比如之前已定好,該季目標是「提升網站上的商品數量,讓消費者有更多選擇」,但老闆此刻砸了一個「買 2 件商品,系統自動打折」的需求,雖然這有機會帶來更多訂單數和營業額,但顯然跟目標不相關,此時,就可以和老闆討論:當需求與目標不相符時,團隊得有所取捨。

那是要更改目標,還是把這個需求往後放呢?如果想要兩個同時做,當然也不是不行(畢竟公司是老闆的,不是你我的啊),但我還是會盡量說明現況與延伸的問題,以便老闆確認團隊是否要接下此隕石。

2. 尋找幫手

上面這個解法是比較理性的,也有時候,老闆可能就是一個感覺或一個衝動(?),堅持要執行一些和公司目標並不相符的任務,而且經過上面的溝通方式後還是無效,那這時就該搬救兵了。

前面有說到,我目前任職的公司有 4 個位階:第一線人員、小主管(如我)、大主管、老闆,所以如果是老闆突然轟個需求下來,我發現團隊快擋不住的時候,就會尋求大主管的協助。

我會先找大主管說明目前遇到的情形,並解釋為什麼我認為不可行(如:與公司目標不符、人力滿載、看不到此需求的價值等),總之就是盡其所能提供最詳盡的來龍去脈,讓大主管有足夠的資訊去和老闆溝通。

寫到這可能又有人要問:那如果還是無效呢?如果老闆還是想繼續執行呢?很哀傷地,這時我得分享一下先前寫的文章了:〈這份工作到底適不適合我?我該離職換工作嗎?〉。

但我的意思並不是鼓勵大家「一言不合就離職」,而是要評估自己可接受的底線與公司文化。對我來說,「砸隕石」這件事情不只是「想讓特定需求插隊」這麼簡單而已,容我再次強調:上層想做的東西(那顆隕石)不一定是錯的或無理取鬧的,如果符合目標,團隊當然得去做!但如果不符卻還硬要做,那我認為這就代表上層有所缺失了,包含:

  • 漠視公司目標
  • 忽略團隊人力現況
  • 沒有評估需求可行性
  • 以上壓下的強勢態度

而這就連結到上面說的:每個人可接受的底線與公司文化不同。有些人聽命辦事,上面怎麼說就怎麼做;也有人像我比較叛逆(?),我認為小事可以不計較,有急件就插件趕工、盡量配合,但如果是太大顆且不合理的隕石,而團隊還要配合高層(一意孤行的意見)全部下去做的話,這代表公司的決策方式與文化是有問題的,而這便踩到了我的底線。

但話說回來,很多事情還是得透過不斷的溝通與確認,才能知道彼此到底在想什麼,所以也別在衝動之下就跟主管 / 老闆翻臉或遞辭呈,還是可以透過上面的 3+2 種方式努力看看,或許執行下來,就能順利化解隕石了!

(原文標題:禍從天降(?),如何面對上層主管或老闆突然砸下來的隕石呢?)

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