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日期 |2022.05.12

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【數位轉型Q&A】如何協助員工度過陣痛期?

文:太毅國際

原文標題:企業發展數位人才戰略,組織數位轉型的成功關鍵

重點摘要

在新冠肺炎疫情的影響下,企業需要有不一樣的思維,重新調整做事方法,當中也包括培訓設計、人才發展、組織再造、數位轉型等議題。

2022年太毅國際舉辦年度論壇,邀請到行政院政務委員唐鳳分享,針對「企業發展數位人才戰略」的議題,提出個人觀點,來回答大家的疑問。

企業在數位轉型過程中,如何迅速協助員工度過陣痛期?他認為,就是讓大家有玩樂的感覺,不會有被打分數,要擔負轉型成敗的責任。

Q:企業在數位轉型過程中,如何迅速協助員工度過陣痛期?

A:

我具體的建議,就是讓大家有玩樂的感覺,不會覺得自己要擔負數位轉型的成敗責任而是說你想到一種主意。

像是我之前在矽谷,很多公司都有「20%的時間」制度。員工把工作時間的20%,拿去做自己想做,比較實驗性質的事情。如果成功了,就變成公司新的服務或產品;如果不成功,大家學到這個做法,比較沒辦法解決這個問題

基本在需要自主、探索性的東西,更需要給大家創造一種能夠放鬆、安全創造的環境氛圍。

就好像說你參加奧運比賽,不管是網球,還是打羽毛球,都會有不能輸的壓力,因為全國人都在看你。同樣的一個對手,同樣的場地,如果你是下了班去切磋一盤,你反而沒有什麼陣痛期。

人們通常在沒有打分數的情況下,更願意打開自己想法。例如:這次直播旁的留言室,大家用匿名模式聊天,即使問錯問題也不用擔心。

所以如何協助員工度過數位轉型的陣痛期,我反而覺得良好的第一印象,才是最重要的,也就是我們能夠帶給大家多少的「正向經驗(Positive Experience)」。

當大家在未來碰到類似的陣痛期,內心會產生一種想法,「我之前也有過正向經驗,我一定可以!」,又或是「我後面有一群類似經驗的朋友,可以幫助我一起解決。」

這種「正向經驗」會鼓勵與支持大家,繼續走下去的信心,而不是從外面來督促,好像說一定要一對一,人盯人的去輔導他。

以員工如職體驗幫助提高員工留任率

Q:數位人才如何定義與發展?助員工度過陣痛期?

A:

對我來講,「延展能力」,就是數位人才的定義。

對數位人才的定義,我自己的想法。數位就是好幾位,數十位、數百位、數千位,如同中文的「數位」不只一個的意思。

為什麼我會這樣子講,因為數位轉型或數位創新,並不是一個人在主導,而是讓整個團隊共同參與創新。

前面提到數位人才的特徵,是通過「共同協作」的方式,去克服時間跟空間上的限制,然後去做創意發想。把這個概念帶回到組織裡,就會可以同時進行,去嘗試不同的可能性。與此同時,這些可能性裡,參與者又能夠參與共創。

這時的數位轉型,就不是一位在進行,而是數十位、數百位同時在幫助你創造,越能夠創造這樣的環境,越能夠展現出創新的延展性。

Q:企業投入數位轉型的過程,不同類型的企業應該都有各自適合的轉型方法。哪一種類型的企業比較適合從人才培養的方式,當作數位轉型的第一步?

A:

我之前在矽谷的公司內,如果公司員工越是你的顧客,你越適合用共創協作的方式來做數位轉型,因為你有第一手的客戶經驗。舉例先前提到,金管會同仁會衝浪,海巡署的同仁也會報稅。有這樣的情況出現,

通過跨部門的人才,來引導新主意的發想,並且凝結成可行方案後,這之間的每一個行動,都是正向的回饋。這些正向經驗會為組織培養,適應數位轉型下的人才特質。

外部消費導向:共創產業鏈的數位人才環境
如果你企業的產品或服務,自家員工不會去使用,不是不能做數位轉型的人才培養,而是要想得比較寬。從整個產業鏈的結構來思考,跟你在同個生態鏈,與上下游廠商一起來共創。

舉例來說,每年我們都會舉辦「總統盃黑客松」的活動,你可以上去看我們歷年的卓越團隊,很多是屬於比較傳統的事業,好比國營事業的台電、台水等等。

因為他們結合了某種新的可能性後,會發現在他的顧客裡,有一群人是有共創的可能性。

引入第三方協作:引進「數位」延展的特性,共創產業的數位人才
舉例:在「節能智在好生活」的提案中,通過智慧電表來分析,你家裡最耗能的機器,例如從數據中發現,電冰箱或冷氣機的耗能高,會提出相關數據與建議說,如果立刻換掉他,馬上省下的電費總攬對照。

另一個案例是環保署的「CircuPlus『奉茶行動』」。過往很多飲水機的水質監測,很多都沒有人看,自己平常也沒有人會去用。

但是,我們把它變成一個奉茶,類似寶可夢的APP。讓你拿水壺去裝水,順便打卡換金幣,或是跟人聊天說你省了多少塑膠瓶,還可以認識到在地的地方創生故事,有許多小農茶飲的故事。

通過跨部門的合作,邀請第三方的進入,把自己產出的資料與產品,透過轉譯的方式,把自己變成使用者。

這種數位人才的培養,就不會只在一家企業,而是通過上下游產業鏈一起推行方案,創造一個共同培養數位人才的環境,打破企業與企業之間的培訓隔閡,開創互相培育數位轉型的人才。

不要自我設限

Q:請問數位轉型人才發展並沒有數位平台,是否能做到數位轉型?

A:

如果沒有數位平台,不代表不能進行數位轉型。好比說,只靠大家寫小紙條,互貼在白板上,或是用白板上的磁點,來貼點投票,同樣可以達到,培養數位人才意識的環境。

所以數位轉型的本質,是為了喚起每位人才有機會提出想法,讓創新的點子落實在應用中,展現數位轉型組織的敏捷度。

數位轉型最關鍵的,在於人與人之間,也就是合作模式的升級,包含:如何不受他人觀點的影響,自主的發表意見,以及在共創的環節下,每個人都可以為現有的模式,提出各自領域的解決方式。

回過頭來講要做到數位轉型,比起數位轉型平台,更重要的是組織合作模式的「設計思考」,從組織再造、工作再設計,職務再設計等等。

這些都是在數位平台之前,所以並不會只有數位平台才能夠做到,可以先建立組織內的數位文化,這需要借助大家的團體動力,再結合開放空間科技,就可以做到轉型的工作。

舉職務流程的再造,過往有經驗的引導師,一次引導二、三十位,就已經很多了。

但是,我們找出最好的引導者,把工作中屬於機械化的部分,寫成像Slido來做的話,同樣是在帶領數位轉型的能力,就可以一次服務到上百人,上千人,能力覆蓋的延展性就會提高。

所以數位平台對於數位轉型來說,還是一個輔助的角色。真正的轉型關鍵,還是支持數位化的共創環境,以及數位人才的能力展現。

(本篇文章為太毅自行彙整,不代表委員言論立場)

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