文：太毅國際
原文標題：企業發展數位人才戰略，組織數位轉型的成功關鍵
重點摘要
- Q：企業在數位轉型過程中，如何迅速協助員工度過陣痛期？
- Q：數位人才如何定義與發展？助員工度過陣痛期？
- Q：哪種類型的企業比較適合從人才培養的方式，當作數位轉型的第一步？
- Q：請問數位轉型人才發展並沒有數位平台，是否能做到數位轉型？
在新冠肺炎疫情的影響下，企業需要有不一樣的思維，重新調整做事方法，當中也包括培訓設計、人才發展、組織再造、數位轉型等議題。
2022年太毅國際舉辦年度論壇，邀請到行政院政務委員唐鳳分享，針對「企業發展數位人才戰略」的議題，提出個人觀點，來回答大家的疑問。
企業在數位轉型過程中，如何迅速協助員工度過陣痛期？他認為，就是讓大家有玩樂的感覺，不會有被打分數，要擔負轉型成敗的責任。
Q：企業在數位轉型過程中，如何迅速協助員工度過陣痛期？
A：
我具體的建議，就是讓大家有玩樂的感覺，不會覺得自己要擔負數位轉型的成敗責任，而是說你想到一種主意。
像是我之前在矽谷，很多公司都有「20%的時間」制度。員工把工作時間的20%，拿去做自己想做，比較實驗性質的事情。如果成功了，就變成公司新的服務或產品；如果不成功，大家學到這個做法，比較沒辦法解決這個問題
基本在需要自主、探索性的東西，更需要給大家創造一種能夠放鬆、安全創造的環境氛圍。
就好像說你參加奧運比賽，不管是網球，還是打羽毛球，都會有不能輸的壓力，因為全國人都在看你。同樣的一個對手，同樣的場地，如果你是下了班去切磋一盤，你反而沒有什麼陣痛期。
人們通常在沒有打分數的情況下，更願意打開自己想法。例如：這次直播旁的留言室，大家用匿名模式聊天，即使問錯問題也不用擔心。
所以如何協助員工度過數位轉型的陣痛期，我反而覺得良好的第一印象，才是最重要的，也就是我們能夠帶給大家多少的「正向經驗（Positive Experience）」。
當大家在未來碰到類似的陣痛期，內心會產生一種想法，「我之前也有過正向經驗，我一定可以！」，又或是「我後面有一群類似經驗的朋友，可以幫助我一起解決。」
這種「正向經驗」會鼓勵與支持大家，繼續走下去的信心，而不是從外面來督促，好像說一定要一對一，人盯人的去輔導他。
Q：數位人才如何定義與發展？助員工度過陣痛期？
A：
對我來講，「延展能力」，就是數位人才的定義。
對數位人才的定義，我自己的想法。數位就是好幾位，數十位、數百位、數千位，如同中文的「數位」不只一個的意思。
為什麼我會這樣子講，因為數位轉型或數位創新，並不是一個人在主導，而是讓整個團隊共同參與創新。
前面提到數位人才的特徵，是通過「共同協作」的方式，去克服時間跟空間上的限制，然後去做創意發想。把這個概念帶回到組織裡，就會可以同時進行，去嘗試不同的可能性。與此同時，這些可能性裡，參與者又能夠參與共創。
這時的數位轉型，就不是一位在進行，而是數十位、數百位同時在幫助你創造，越能夠創造這樣的環境，越能夠展現出創新的延展性。
Q：企業投入數位轉型的過程，不同類型的企業應該都有各自適合的轉型方法。哪一種類型的企業比較適合從人才培養的方式，當作數位轉型的第一步？
A：
我之前在矽谷的公司內，如果公司員工越是你的顧客，你越適合用共創協作的方式來做數位轉型，因為你有第一手的客戶經驗。舉例先前提到，金管會同仁會衝浪，海巡署的同仁也會報稅。有這樣的情況出現，
通過跨部門的人才，來引導新主意的發想，並且凝結成可行方案後，這之間的每一個行動，都是正向的回饋。這些正向經驗會為組織培養，適應數位轉型下的人才特質。
外部消費導向：共創產業鏈的數位人才環境
如果你企業的產品或服務，自家員工不會去使用，不是不能做數位轉型的人才培養，而是要想得比較寬。從整個產業鏈的結構來思考，跟你在同個生態鏈，與上下游廠商一起來共創。
舉例來說，每年我們都會舉辦「總統盃黑客松」的活動，你可以上去看我們歷年的卓越團隊，很多是屬於比較傳統的事業，好比國營事業的台電、台水等等。
因為他們結合了某種新的可能性後，會發現在他的顧客裡，有一群人是有共創的可能性。
引入第三方協作：引進「數位」延展的特性，共創產業的數位人才
舉例：在「節能智在好生活」的提案中，通過智慧電表來分析，你家裡最耗能的機器，例如從數據中發現，電冰箱或冷氣機的耗能高，會提出相關數據與建議說，如果立刻換掉他，馬上省下的電費總攬對照。
另一個案例是環保署的「CircuPlus『奉茶行動』」。過往很多飲水機的水質監測，很多都沒有人看，自己平常也沒有人會去用。
但是，我們把它變成一個奉茶，類似寶可夢的APP。讓你拿水壺去裝水，順便打卡換金幣，或是跟人聊天說你省了多少塑膠瓶，還可以認識到在地的地方創生故事，有許多小農茶飲的故事。
通過跨部門的合作，邀請第三方的進入，把自己產出的資料與產品，透過轉譯的方式，把自己變成使用者。
這種數位人才的培養，就不會只在一家企業，而是通過上下游產業鏈一起推行方案，創造一個共同培養數位人才的環境，打破企業與企業之間的培訓隔閡，開創互相培育數位轉型的人才。
Q：請問數位轉型人才發展並沒有數位平台，是否能做到數位轉型？
A：
如果沒有數位平台，不代表不能進行數位轉型。好比說，只靠大家寫小紙條，互貼在白板上，或是用白板上的磁點，來貼點投票，同樣可以達到，培養數位人才意識的環境。
所以數位轉型的本質，是為了喚起每位人才有機會提出想法，讓創新的點子落實在應用中，展現數位轉型組織的敏捷度。
數位轉型最關鍵的，在於人與人之間，也就是合作模式的升級，包含：如何不受他人觀點的影響，自主的發表意見，以及在共創的環節下，每個人都可以為現有的模式，提出各自領域的解決方式。
回過頭來講要做到數位轉型，比起數位轉型平台，更重要的是組織合作模式的「設計思考」，從組織再造、工作再設計，職務再設計等等。
這些都是在數位平台之前，所以並不會只有數位平台才能夠做到，可以先建立組織內的數位文化，這需要借助大家的團體動力，再結合開放空間科技，就可以做到轉型的工作。
舉職務流程的再造，過往有經驗的引導師，一次引導二、三十位，就已經很多了。
但是，我們找出最好的引導者，把工作中屬於機械化的部分，寫成像Slido來做的話，同樣是在帶領數位轉型的能力，就可以一次服務到上百人，上千人，能力覆蓋的延展性就會提高。
所以數位平台對於數位轉型來說，還是一個輔助的角色。真正的轉型關鍵，還是支持數位化的共創環境，以及數位人才的能力展現。
(本篇文章為太毅自行彙整，不代表委員言論立場)
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