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2024.06.19 | 145945次觀看

招募面試常看走眼?前微軟蔡恩全曝「識人7面向」:一種人絕不錄用

當我是總經理時,已經不太需要面試前做很多功課。因為到我這個層級的面試,候選人前面至少已經闖過5關。如果你沒有許多人替你層層把關,那本文提供的面試前準備7個面向將非常重要。此外,不同職級有不同評選標準,通常面試愈高階的主管,愈要檢視對方的個人價值,至於職能強不強,反而不是最在意。還有一種人,無論條件再好絕對不錄用...

口述/蔡恩全(前微軟大中華區副總裁)

如何培育團隊人才?第一關,當然是從面試看人開始。

當我是總經理時,已經不太需要事前做很多功課。因為到我這個層級的面試,候選人前面至少已經闖過5關。我只需憑直覺就能決定用人。只是,若你沒有許多人替你層層把關,那面試前準備的7個面向非常重要。

面向1:事前準備問題清單

事先看過履歷是基本動作。接著考量,這次是急需求才,甚至要競爭搶人才,還是有挑選的餘裕?這決定了你對候選人的態度與策略。前者要全力行銷公司與職務的優勢,後者則抱以寧缺勿濫、慢慢挑的心態。

有些資深經理人過度自信,以為憑臨場反應就能看出對的人。我不建議如此。就算已是高階經理人,還是應該事先準備問題清單。不把問題清楚羅列下來,面試得到的結果都會零落而沒有效率。

另外,我規定每位面試官都要寫下面試報告。沒有列出問題清單的面試官,往往事後就寫不出來。

簡單說,面試前,一定要花點時間思考針對這項職務要問的問題,若沒有做到這一點,面試容易變成沒效率的聊天,浪費彼此時間。

面向2:建立融洽關係與信任

有人說,面試其實是表演,面試官就是最挑剔的觀眾,這話我不認為完全正確。面試過程中,面試官若始終抱著高高在上的檢視心態,會得來反效果。

因為對方感受到之後,會提高防禦心,於是你得到的都是中規中矩的答案。一旦問話過程像是考試,就難以聽到真心話。

如何快速建立信任與放鬆的氛圍?在面試開端,不妨先表達謝意:「謝謝你來我們公司面試。」主動聊幾句彼此可能的共同點(運動、嗜好、共同認識的朋友⋯⋯,履歷上的資訊這時可幫上忙),或是從自我介紹開始,拉近雙方距離。

在候選人答覆時,將對方的話摘要重複一遍,不是悶著頭記筆記,而是展現你對他的興趣,也有助於讓對方感受到你的友善。

面向3:精準提問與職務相關的問題

面試時該問哪些問題?最好避免問太多傳統問題,因為常常都是白問。像「壓力大怎麼應付?」、「危機處理的成功經驗?」對這些考古題,老練的候選人會準備好完美無缺的說詞。

媒體經常報導像Google等科技公司的面試官,會在面試時問出「腦筋急轉彎」的問題。這種問題要慎用,因為頂多測出腦筋好不好、是否具備急智,或是對方見聞是否廣博,但對於是否適合這項職務與工作能力,不一定能準確判讀。

我的做法是,先看履歷表,找出對方「解決問題」的事件。因為無論庸才或天才,在順境都可安然度過,可是真正厲害的人,卻是在問題出現時能發揮作用。

談失敗也比談成功更有用。一層層深入問,觀察對方是否真的參與思考過程、方法、有所學習。若候選人都答得清楚明白,就是有解決問題的能力。

面向4:評估候選人是否踩到紅線

對高階主管,我最常問的問題是:「請你形容一個你認為過去最棒的老闆,和最糟糕的老闆。」

這是典型的「釣魚」問題。一方面除了考對方的表達能力,另方面就是觀察對方怎麼批評他最不喜歡的老闆,由此看出候選人的本性與工作態度。

通常過度批判的人,我不錄用。因為這類候選人常常不利於跨部門合作,抱怨的時間比起他真正做事的時間,可能要多很多。

面向5:觀察對方是否受教

有自信的候選人很好,但也要看他是否過度自信?是半瓶水響叮噹?還是滿瓶水裝不下?

我常常藉由不同的問題,來探測經理人是否可被指導。滿瓶水的候選人常常一進來就不斷講話,甚至沒聽完問題就搶答,深怕你不知道他的豐功偉業。這類人很難傾聽,非常自我,滿口都是「我我我⋯⋯」,表示他很難「受教」,可塑性不高。這種人也不是我欣賞的人。

面向6:留下面試紀錄

面試官一定要寫下面試紀錄,如果有多關面試,最好擬定一份面試報告格式,以供其他面試官參考。

在微軟,我特別請人資部門設計面試表格,每位面試官都要針對候選人給出建議及評論(pros and cons),並表態「聘用」、「不聘用」,或「聘用加上但書」。這是為了讓最後拍板時有參考依據,每個人都需為跨團隊成員負責。而不是打糊塗仗,找到錯的人又互相推諉責任。

我當總經理時,曾有忽視面試紀錄的經驗,高估自己的記憶,隔幾天就做出聘僱與否的決定。事後來看,這樣的決策很不精確。從此以後,我不只要求其他主管,連我自己也要撰寫面試紀錄,讓每一關都有憑有據。

面向7:讓面試者提問

讓面試者有時間問問題,不只是出於尊重,老道的面試官,還能從候選人的問題得知對方看待這份工作的心態。有些人針對薪資結構問得很詳細,有些則特別在意同事特性。從候選人的問題與反應,你很容易看出對方是否適才適所。

像我對人的性格很敏感,我就不喜歡讓人感覺「挑三揀四」的人。有些候選人履歷很優秀,然而態度隱約有傲氣,彷彿是「他在挑你」。這類候選人在問答階段會問出「你們有沒有⋯⋯?」、「我以前公司如何如何⋯⋯」如果是應徵一般同仁,我認為還可以接受,因為這屬於廣義的薪資福利內涵;但若是高階主管,依然只談這些,就會令人感覺他沒事先把功課做好,而且氣度狹小。

以上這些準備,如果你都做了,是不是就能保證找對人呢?我也得老實說:面試,只能參考。

我遇過經過9關、花了3個月面試的候選人,最後終於錄用,卻連試用期沒過就堅決離去。所有面臨找人難題的主管,只能盡最大努力,從主管自身、部門程序降低挑人的錯誤率,但再怎麼做,都很難準確率百分之百。

找到對的人只是第一步,接下來,你還要懂得用他、培育他。

識人的核心是找到能信任的人,因此品行格外重要。我有一種人肯定不用,就是「拿錢進自己口袋」,這是貪汙、收賄,不管怎麼說都不能接受,是做人的底線。

不同職級有不同評選標準

不同職級需要的人才不同,主管要先決定這項職務需要的類型,才能判斷候選人是否適才適所。

對剛畢業的社會新鮮人,應該看他團隊合作與學習的能力。

以我女兒為例, 她大學就讀國企系,拿過幾年書卷獎、有歐洲行腳經驗。她剛畢業找工作時, 有一回聊天的時候我問她:「除了拿書卷獎,你做了哪些課程以外的事?」

她告訴我,針對高三學生選系,辦了國際商業研究營,他們還向企業募款籌辦。

聽到「募款」兩字,我就覺得厲害,連連追問:「什麼企業?募到多少?」、「企業為什麼給你錢?你做對什麼?做錯什麼?可以做什麼補正?」

我問話的重點,不是要考她對錯,而是看她一個剛畢業的新鮮人,如何思考做事的邏輯,觀察她整合協作和自我學習的能力。

至於看第一線經理人,首要觀察是「你的職能足夠嗎?」

因為第一線經理人面對的是有經驗的老鳥和沒有經驗的菜鳥,常常必須補位,可以說70%的工作表現在職能,30%在帶人經驗。必須具備直接指導、必要時能捲起袖子、親力親為的能力,比起為人處世,專業上的「補位力」一樣重要。

而中高階經理人,一定要看「成效」。對方的市場戰功有多實在?還是只是運氣好?候選人有沒有管理過多個不同功能的團隊,團隊規模有幾十人、甚至百人以上?當團隊夠大、夠多元,管理者要有能力建立系統制度與流程,不是靠一己之力,才有所謂的「統合力」。

愈高階的主管,愈要檢視對方的個人價值,是團隊合作者還是孤狼?職能強不強,我反而不是最在意,我重視的是他是否能得人心,有無「人君之相」?能服人、正向影響別人的人,才適合當高階主管。 除了自己看,徵詢其他人的看法,特別來自候選人前任主管或同事的口碑,也是一種有效平衡觀點的做法。

節錄自:天下雜誌出版《 高效經理人的管理備忘錄 / 蔡恩全 口述 》


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