一次訂一年的KPI真的有意義、還是流於形式？｜觀點
你開始年終績效考核了嗎？傳統KPI的問題在於一次訂一整年，盲目相信年初的假設是正確的，依照過去經驗，年初的計畫大概只有20%-30%左右在當年度裡被落實。不做滾動式的規劃，隨時依現況調整，策略與KPI根本無法與手邊的工作對齊，也難以衡量績效。
文／游舒帆（探索原力創辦人）
下班的快樂是彌平不了上班的不快樂。
91在FB上tag我這句話，是的，這是我一直以來的觀點，不知道從多少年前我就是一直這樣在做事，我工作一直都不為一些無聊的KPI做事，你要，我可以都做到給你，但我真的不覺得那有意義。
我從約莫8年前，我關注的點就是做的事情要有實質成效，很少關注那些科層組織下生成的KPI項目，不是因為KPI沒意義，而是我認為，在達成這些KPI之外，我有我更該做的事，包含自己的學習成長，包含整個部門或公司的價值提升。
What would you do if you weren’t afraid？
如果「問題的三天結案率」是KPI，那你就要想盡辦法讓問題都在三天內解決，但若今天有個重要的需求要趕，它能創造幾張客戶訂單，但業績並不是你的KPI，產品銷售的客戶數也不是你的KPI呢？你要做哪一個？
從KPI角度你應該要選擇去解問題，但從公司角度，或許你更該去完成需求，選前者或後者似乎都有道理，但也都犧牲了另一者，我個人的答案是both，若兩者都有價值，那我都要做，我曾分享過多次，當我搞定了需求後，如果我還有能力改動程式，看到bug在那，回家熬夜我還是想把它們都改完，但不是為了KPI，而是不希望產品有個問題在那一直沒被解決，這是我在意的事。
我換工作去到新公司，一開始談好的KPI，我在三個月的時間就達到了，接著呢？我自己就往上增加了許多項目，把自己想做，認為該做的事都列上去當成自己的KPI。
年底的績效檢視，我拿了我自己訂的KPI跟我的自評與老闆做績效面談，他說他第一次看到這樣的績效自評，把很多他沒特別要求的都列上去了，而且做的好或做不好的地方都剖析得很清晰。
如果以績效考核的角度來看，其實我的KPI早達成了，再增加項目根本自找麻煩，但我看待這件事的角度是，達成KPI一直不是很困難的事，難的是如何一邊達成KPI，一邊做有價值的事，讓自己持續成長。你可以努力三個月，接下來半年虛應度日，但我選擇兢兢業業的過完這九個月，好好的把想做的事一一落實，把經驗值跟影響力擴散出去，明年會更好做一些。
傳統KPI的問題在於，一次訂一整年的策略與KPI，盲目相信年初的假設是正確的，而在我過去的經驗，年初的計畫大概只有20-30%左右在當年度裡被落實。不做滾動式的規劃，隨時依現況調整，策略與KPI根本無法與手邊的工作對齊，也難以衡量績效。
滾動式執行的難點卡在兩個地方：
- 一定規模的公司中，高階主管不具足夠的時間與精神去每月進行一次公司的目標與KPI調整。
- 基層員工與主管沒有權限自己改動KPI，因此KPI最終流於形式，很難發揮實質作用。實際上，我不認為這件事有那麼複雜，只是多數的經營與管理階層惰於處理，也不授權給團隊。
對於個人績效的三個建議
- 主動去談自己的目標與KPI，不要迴避績效考核這件事。去找老闆談談什麼樣的目標與KPI是恰當的，但千萬不要總是講自己做了很多數字上無法量化的事，因為這些事若真的有很高的價值，相信大家都能感受到。
- 當KPI明顯的無法衡量目前的工作價值，例如目標已調整或者KPI設定錯誤時，主動地去討論該如何調整KPI，你放著那個KPI不更動，年底的時候大家早就忘記當初目標做過修正，還是用原來的KPI來考核你，那你就得不償失了。核心的關鍵，請盡可能地讓目標、KPI與自己所做的事一致。
- 如果KPI已經達成，主動把自己想做的事增列上去，當成新的KPI，千萬別認為這樣是主動攬工作。職場一點訣，永遠掌握主動權，你不主動安排，最後還是會有人來幫你安排，因此自己列該做、想做的事情才是正確的。
我在做的，是盡力的讓目標、KPI、自己所做的與自己想做的事達成一致。當你只做KPI規定的項目而不是去做你喜歡、你認為該做的項目時，你在工作上是很難做的開心的，工作時間愈長，你浪費的時間愈多。
What would you do if you weren’t afraid？
如果你無所畏懼，你會怎麼做？那或許就是你最期望的樣子，若你現在還無法做到，那最少你該努力往那個方向靠攏，而不是將就於現況，而我也可以跟你保證，當你堅持下去，最終收穫最大的只會是自己。
（原文標題：對個人績效考核的幾個觀點）
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