一直辦訓，卻沒有效果？運用職能有憑有據規劃訓練課程
原文標題：HR的痛 之 以職能突破傳統式訓練需求規劃
年底了，編列預算的時機又到了，人力資源發展部門(HRD)的小倩正在為明年的訓練計畫及預算編列而傷腦筋，前兩年因為疫情的關係，課程停辦，預算也被刪減了不少，但展望明年可能的經濟復甦及人才需求，小倩到底是要如何排定訓練計畫來編列預算才合理？
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這是每個HR在年底都會遇到的問題，傳統式的訓練規劃在探詢需求上，往往都是偏重在主管認知部屬應該有缺的訓練上，於是HR小倩會在年底時發出訓練需求確認單給主管，請主管回饋，主管則依自己的認知填寫回饋，不認真的主管就應付應付交卷了，最後造就了一種很常見的結果，就是「有一種訓練是主管覺得你該訓練」。
當HR小倩開開心心的整合完訓練需求，提出訓練計畫並編列預算後，以為一切都搞定了，沒想到最慘的是當老板問HR小倩：「為什麼辦這些訓練？對員工、組織、公司的效益是什麼？如果要刪減20％時預算時，HR的建議是什麼?」的時候，HR小倩完全答不出來，只能回答這是分析過主管提出的需求，至於為什麼要辦這些訓練及效益是什麼，則完全無法說明。於是年復一年，HR小倩在教育訓練上的專業度，漸漸從專業人士降低到執行人員。因此，HR如何調整我們對訓練需求及分析的做法，提升我們的專業度，這是當代HR都要有的認知。
運用職能，評估每位員工實質能力，有憑有據辦訓練
在現今這個全球國際化、產業環境快速變動的時代，企業的競爭力來自於優秀的人才。過去視人力為會消耗掉的資源，如今人力被企業視為可累積的資本，因此，以有效的訓練來提升組織發展之人才職務能力，早已是趨勢。在國外使用職能來識別高績效和優秀員工已廣泛地被使用，職能可以使員工了解其應具備能力及定義能力基準值，因而提升能力，達到卓越績效的表現。職能也可以協助公司管理階層評估每位員工的實質能力，從而更有效率地依組織所需做人才的調動以及人才培訓（Loew, 2016）。因此身為HR的我們需要極速思考如何透過職能來協助我們做訓練需求分析及年度訓練計畫。
職能是什麼？
職能最早是由美國哈佛大學教授 McClelland(1973)所提出的概念，他不認同過去在職場上以智力測驗的方式來評斷一個人未來的工作表現，他認為智力和學歷並不是個人在工作上產生高績效的主要原因，而是應以個人是否擁有完成特定工作任務所需的一些特徵與行為表現的能力為標準，包括較易透過學習而改變的知識、技能和不易改變的個人潛在特質，這就是職能。
McClelland教授提出職能才是影響與區分出個人產生一般績效與卓越績效表現之因素。同時職能也要應用在對症下藥的訓練上，針對目前在職務能力上未能達成卓越績效表現的同仁，施以落差分析，確認該強化的能力是什麼，進而安排對的訓練方案及檢核機制。
導入職能的重要關鍵
HR都很想導入職能，因為透過職能模組建置，可以系統化建立系統化人力資源管理體系，充分運用於人才發展上的選、育、用、留。但，其實企業導入職能並不容易，因為它並不會被視為組織目前最緊急必要的事，因而面臨缺乏高階管理者的支持、且被認為是人力資源管理部門的任務及需要大量金錢與人力等挑戰。故，高層管理人員的支持和參與是職能建置的關鍵要素之一，得到其認同，較能獲得足夠預算及確保之後公司所有管理者們能確實應用此職能模型來管理員工，而不是導入後，卻不被員工所接受。另外，HR需面對之難題在於要向全公司員工闡明導職能這新任務措施之意義，及如何利用職能模型採取人力資源發展之方法，用以實現組織使命、價值觀與策略目標(Gangani et al.,2006)。
五步驟搞定訓練需求規劃
對HR小倩來說，導入職能是一場硬戰，尤其是在時間與金錢的投入上。因此，我們可以先試著以標竿單位來分析做看看。
- 找到工作任務：透過簡單的職務工作分析方法，找到該職務的基本工作任務及行為指標。
- 找到KSA：找出完成該工作任務應具備的職務能力內涵(KSA)各有那些。
- 分析能力、計畫課程：分析培養這些能力應要安排什麼樣子的課程來提升職務能力。
- 分析職能落差、安排同仁上課：我們要以職能導向式的人才發展評鑑指標來做職能落差分析，找到有能力上有落差的同仁來做指標教育訓練。
- 排定訓練計畫：依計劃排定訓練課程，執行訓練計劃。
訓練規劃完成後，記得檢核這些課程的效益及如何調整課程內容與考核機制，用以快速改善訓練結構並提升訓練成效。
如果成效不錯，我們可以慢慢橫向擴散，漸漸導入其他單位，讓整個公司都可以以職能來導入正確有效的訓練安排。
各位小倩，你們準備好了嗎？讓我們跟著時代的趨勢走，用職能來改善訓練需求的本質及找到教育訓練的價值，並協助組織在人才發展上，真正以職能落差來安排對的教育訓練，進而達到真的訓在刀口，學以致用。
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