【人資白話文】欸！什麼是 HR Business Partner (HRBP)？(上)
文：林傳濬
原文標題：人資白話文｜欸！什麼是 HR Business Partner (HRBP)？(上)
HRBP 又稱為人力資源業務夥伴。簡單來說 HRBP (HR Business Partner) 就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單位高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。那麼HRBP在不同產業、規模及策略上又扮演什麼樣的角色呢，讓我們往下看。
最近博恩看多了，於是要欸一下。又是亂聊人力資源管理的時間，選這主題是前些日子朋友聊到公司新開了個 HRBP 缺，疑問 HR 怎麼越來越多奇怪的角色出現：
友：『Business Partner 感覺屌屌的耶？』
Ｅ：『你搜搜 104 就會發現滿大街 HRBP』
友：『咦！這個職缺寫人力資源專員括弧 HRBP 感覺超弱？』
本來是想要隨便寫寫 HRBP 的工作內容、職責，但腦中出現幾個覺得必須帶到的觀念 or 模型，才能真的明白這個角色的內涵（對組織的價值）。
本篇重點
HRBP 是什麼
HRBP 又稱為人力資源業務夥伴。簡單來說 HRBP (HR Business Partner) 就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單位高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。
其主要工作內容是負責公司的人力資源政策體系、制度規範在各業務單位的推行落實，協助業務單位完善人力資源管理工作，並幫助發展業務單位各級幹部的人力資源管理能力，最終提升業務單位組織效能及績效。
具象化來說就像線下走動版的 HR 客服，可以諮詢關於各種 HR 問題，從policy 到工具制度，當然簡單的問題也會像 FAQ 那樣得到快速答疑，更進階的問題解決方案會需要多一點轉接 or loading 時間會比較久。
上述例子只是想要讓大家對 HRBP 這角色有更清楚的輪廓，每個組織所在產業、規模及策略階段不同，HR 需求及角色定位也會因此不同。因此也常有人用以下角色來形象化 HRBP：
「經理副手」：管理不外乎管人、管事，業務經理關事、管人就交給 HRBP
「人力資源顧問」：要找人、要培訓、要調薪、組織績效不彰，找 HRBP
「和事佬」、「心靈按摩師」：業務部門的員工關係升溫器，人際關係達人
所以回到開頭的問題，為什麼現在滿大街的 HRBP 冒出來，主要是大型和跨國企業越來越多，本身集團或總部已經有很 solid 的 HR 體系，就會開始在 BU 或分部撒 BP；也有部分是來自於一些企業的錯誤認知，以為 BP 就是 Full Fuction HR，聽起來又比較高大上，這樣招人比較有面子，這種美麗的誤會也是存在的。
了解以上，未來聽到 HRBP 崗位時，追本溯源一下，很快就可以判斷虛實啦！
人力資源轉型突破
解釋了很多 HRBP 是什麼及其組織角色，那究竟為什麼需要這樣的角色？現代經濟學之父 Adam Smith 亞當‧斯密在《國富論》裡的分工理論確實影響現代組織的面面向向，人力資源管理當然也不例外，人力資源六大模塊即是透過分工與協作最大化人力資源管理效能。（參延伸閱讀 一張圖搞懂人力資源管理）
然而在進入互聯網時代大家都知道唯一的不變就是要變，人力資源管理也在反思中成長，康志軍在《HR轉型突破︰跳出專業深井成為業務伙伴》一書中總結了 VUCA 時代 HR 從業人員的轉型定位：
► 從成果出發而非活動
► 從客戶出發而非職能專業
► 從假設出發而非最佳實踐
HRBP 即是在這樣的轉型思維中誕生的角色，試圖讓人力資源職能從僵化的 HR 部門中釋出，更靠近經營與業務本身。
*註：VUCA 是 Volatility (易變性)、Uncertainty (不確定性)、Complexity (複雜性)、Ambiguity (模糊性) 的縮寫。
人力資源 3D 模型 (三支柱、三輛馬車)
最後既然聊了 HRBP 是什麼及其由來，那當然得交代轉型後的 HR 體系是如何運作。
人力資源 3D 模型或者叫三支柱、三輛馬車模型，最早是由 IBM 提出的（參下圖），三支柱分別是 HRBP（HR Business Partner 人力資源業務夥伴）、COE（Center of Expert 領域專家中心）、SSC（Shared Service Center 共享服務中心），而 3D 模型的由來則在於角色任務 HRBP 為 Discovery、COE 為 Design、SSC 為 Delivery。
也可從此系統中發現 3D 模型的切分更多是由 HR 職能 (Competency) 中去歸類，而非過往依職務內容 (六大模塊) 來做區分。另外對照圖 1、圖 2 ，也可理解這樣體系的設計正是體現人力資源轉型定位：
BP 的重點是協助客戶 — 公司員工、業務部門、核心主管等解決問題，絕對不是像很多公司的 HR 糾察隊般的存在。
SSC 以成果和效率為目標，致力跳脫以往 routine 但成效無法量化的活動。
COE 則須關注制度流程及假設驗證，而非，世界一流公司都有導入 OKR，公司一定也要有；不是每個公司都適合用 OKR，或者不同階段導入程度也會不同。
人力資源 3D 模型在中國正發揚光大，騰訊甚至升級 SSC 為 SDC (Shared Deliver Center)，其更強調數據化、平台化的人力資源服務，徹底將互聯網思維帶入 SDC 服務中。
當然最後也要強調一下，如開頭所述：
每個組織所在產業、規模及策略階段不同，HR 需求及角色定位也會因此不同。
HRBP 的誕生基本都是在組織有很完善的 SSC 和 COE 才開始，公司初期還是人力資源管理 3P 先抓好比較實際（參延伸閱讀 淺談人力資源 3P 管理模型之應用)。
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