人資充電

日期 |2021.04.08

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以「人力資本」診斷做為組織變革之起點

文/劉念琪 國立中央大學人力資源管理研究所教授

人力資本常被視為現代企業競爭優勢的來源,許多學者依照資源基礎理論(Resource-Based View)的觀點,強調因為以下特性之故,所以認為人力資本是具有稀罕與不可複製特性的公司資源:

  • 人力資本的培育需具時間性。

  • 具有因果模糊性:人力資本養成的途徑,包含特意的「訓練發展計畫」及非特意的「組織臨時性任務或專案性需求」,故難以追溯是如何養成的。

  • 組織社會環境鑲嵌性:例如,一位優秀的員工換了組織後,常常展現不出之前的績效水準,是因為互動與思考方式與之前的組織不同。

也因如此,學者多認為人力資本不但能為公司創造競爭優勢,而且可以創造持續性競爭優勢,
使公司得以長時間地領先競爭對手。

人力資本到底是什麼呢?人力資本指組織內成員所擁有的個人特質,包括了能力、知識、技能(認知型特質)及人格、態度、價值觀、社會關係(非認知型特質)。簡言之,員工無形的能力、思考模式,及有形的行為、處理方式,都是公司所擁有之具有價值的人力資本。

近年來有研究指出,公司可以將人力資本區分為個人和團體層級,而前者是指個人擁有不同的特質,足以為公司創造價值;而後者則著重在不同個人所擁有的個人特質而形成公司的人力資本群聚組合。這樣的分類讓我們了解人力資本是個多元的概念,但也同時體會到企業裡人力資本的建立與治理,需要具備更複雜與完整的觀點,才能加以掌握。

當一個概念或問題變得複雜之時,人們往往從既定的立場或簡化的角度加以分析,瞎子摸象這個故事,就常在組織管理領域被用來比擬。企業面對管理的高度複雜性,在分析問題或探求現象時,人們常會落入有限的評估狀況,因此就容易落入見樹不見林或治絲益棼的窘境中。

這樣的困境也常在公司嘗試建立與管理人力資本時發生。因為人力資本的問題包羅萬象,不僅可能在人力資源管理的面向中顯現出來(如員工離職頻仍、士氣低落、員工壓力與身體健康、技能不足等等),也有可能在其他非人資面中出現(如營收下降、顧客不滿、品質出錯等),而後者更可能讓管理者無法清楚溯源、找出造成這些績效缺口的人力資本問題到底何在。

組織診斷仰賴架構或模型來建構並確定組織內的問題。面對複雜的人力資本議題時,公司若能透過較完整的人力資本相關的診斷架構,運用概念化模型和實用的研究方法,對公司的人力資本問題進行分析與了解,就較能掌握公司的人力資本現況或問題,並進一步找到解決方法以提高績效。

完整妥善的診斷不但講求對問題的深入探索,同時也重視在問題未明顯化前對現況的理解。譬如,主管是否察覺員工士氣有逐漸下降的趨勢?此趨勢是在可忍受的範圍嗎?造成下降的原因為何?該採何種措施提升士氣?或如何預防士氣下降而影響業績表現?

倘若企業在概念上認同人力資本是公司重要的競爭優勢來源,未必一定要等到績效缺口出現,才進行相關診斷。公司在平日即可先由人力資本的現況診斷切入,檢視公司目前的人力資本現況與存量,以進行未雨綢繆的規劃。若檢測後,公司對於人力資本有提升或改善的需求時,則需進一步理解到底是哪些公司措施會影響人力資本的良窳,也就是要了解影響公司整體人力資本的因素到底是哪些?

過去的研究中指出,人力資源管理活動是影響人力資本最重要的公司政策。這時就可以進一步思考以下兩個問題:

  • 難道僅有人力資源管理活動是影響人力資本的公司政策或活動嗎?

  • 不同類型的人力資本,是分別由哪些人力資源管理活動管理措施所塑成?

當然這樣的問題,由理論或學術面來看,都相當龐大,但妥適運用過去已發展出的相關模型,
則可以協助實務者較快速的理解當前問題狀況。

以第一個問題來說,人力資本因為牽涉到個人的知識技能與其他特質在組織任務上的展現,其所應對的管理措施,並非僅有人力資源管理活動而已。進一步來看,組織的工作設計、組織設計、管理風格、領導能耐與文化塑造也都是會影響組織人力資本的重要管理措施。因此在思考公司人力資本增進時,除了考量人力資源管理活動的影響外,也應該要考量到其他管理措施的運用及改進,同時還有領導能力的培育與強化。

更進一步考量到第二個問題,不同的人力資本要分別由那些措施加以改善?基本上,組織內個人人力資本的素質是團體人力資本的基礎,如果定義人力資本是個人的認知型(如專業知識與技術)與非認知型(態度、價值觀、人格特質)特質的話,則可以利用個人績效的AMO(ability, motivation, opportunity)模式做最基本的思考,回到人力資源管理各功能的效用,及組織行為裡討論影響員工行為態度的模型,我們就能尋找到如何增進員工認知能耐與動機程度的措施軌跡。

AMO模型指出,除了個人能力與動機的強化外,組織提供的機會是重要的,因此公司合理的制

度設計與領導管理也成了重要的機會塑造機制。如能妥善考量公司的管理措施能夠提升:員工能力、動機與機會(特別是由制度與領導來看)這三大面向,則應是公司人力資本管理的重要起點。

人力資本管理從來就不是個容易的議題,單獨線性的思考或是過度簡化的模型多數不能一窺其奧妙,但複雜的思惟又容易落入不知從何下手的困境。104人資學院本次所提出的組織診斷檢測(見圖1),提供一個在這個議題上的診斷起點。這個模型建立在廣被接受的AMO模型之基礎架構上,協助公司蒐集影響人力資本形成的重要措施的現況,亦協助管理者進一步了解組織在人力資本管理具體的運作,並能初步預測其對公司人力資本發展的影響。

然而,必須強調的是這還是個起點而已,為了讓人資易於瞭解與使用,這個模型依舊是某種程度地簡化了複雜的人力資本管理問題,所以於利用了這個檢測進行初步了解之後,仍需與內外部的專家進行深入的理解、探索、分析與方案設計,這些都是在人力資本建立上,更重要且具挑戰性的變革課題。

圖1:104組織診斷模型(好的環境篇註1)

註1:【104組織診斷模型】同時針對提升企業績效的兩大關鍵因子:「(1)好的環境,(2)對的人才」進行診斷。圖1為「好的環境篇」之架構。

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