喜餅市場萎縮，還被西餅瓜分... 一度垂危的「舊振南」如何擦亮老招牌，不僅續命更放眼海外？

商周出版

2024.04.09

1988次觀看

提到「舊振南」你可能沒吃過，但應該都聽過這百年糕餅品牌。第一代創業打拼、第二代在地經營，前二代的心血奠定了「舊振南＝喜餅首選」地位，到第三代由於過度多角化經營、加上西式糕餅瓜分市場，百年老店陷入經營危機。好在第四代李雄慶與第五代李立元父子，為舊振南重塑品牌、擴展通路、系統建置等一連串價值轉型，讓百年老牌不但完美續命，更放眼海外市場。

文／摘自《企業創生2：台灣闢新局》　圖／舊振南官網

舊振南的LOGO上，寫著Since 1890年的字樣，從清光緒16年迄今，歷經五代傳承。要打造一家百年老店不容易，要持續為百年企業注入新活水更不簡單，董事長李雄慶、總經理李立元父子，雙雙扮演舊振南進行價值轉型的關鍵推手。

舊振南早期在台南府城街內經營漢餅舖，隨後第二代搬遷至高雄創立「振南餅舖」，以精緻喜餅打響名號，1950 ∼ 1970年代「舊振南」已成為當時南部仕紳的喜餅代名詞；1970年代台灣經濟起飛、消費力大幅提昇，舊振南的綠豆椪成為明星商品，每逢中秋節都門庭若市；1980年代開始擴張店面，光是高雄中正路就開了三家旗艦店。

不過，到了1990年代，舊振南因多角化經營、定位模糊，加以市場被西式糕餅瓜分，導致顧客不斷流失，百年老店陷入經營危機。原本任職於建設公司的李雄慶決定接手家族製餅事業，專心扛起重振舊振南品牌。

「舊振南第二代、我的阿公輩很拼，把舊振南打造成喜餅首選，可惜到第三代走偏了，太多人在管理，甚至有人把收銀機當成提款機。」李雄慶回憶說，他在接手時曾考慮過要放棄這個品牌，但自己從小到大就跟著這家餅店長大，有很深的情感連結，因此決心承接經營下去。

李雄慶僅接手「舊振南」這三個字，首先他與原有團隊切割乾淨，一切從頭開始。
重新定位品牌：放棄西式麵包產品線，聚焦於手作中式精緻糕餅，讓原物料、工序單純化。
盤點資源：從原先的老師傅中，挑選幾位加入團隊，重新研發產品，後來成功打造出黃金鳳梨酥，成為全年熱賣的拳頭商品，以「小金磚」的超高識別度，讓國人及國外觀光客都愛不釋手。
提升品牌知名度：進駐百貨、高鐵通路。

1996年是舊振南重振品牌的轉捩點。當時高雄SOGO百貨正在招商，力邀舊振南這個高雄在地的百年老品牌進駐，當時舊振南只有中正路一家店，恰好有意擴展新通路，且SOGO百貨答應可協助篩選產品、提供包裝建議等支持，李雄慶一口答應，成為全台首間進駐百貨公司的糕餅品牌。

舊振南揮軍百貨通路的第一仗表現亮眼，營業額與獲利幾乎翻了一番，SOGO台北忠孝店也順勢邀請設櫃，同樣也創造銷售佳績；2002年，新光三越也向舊振南招手，陸續進駐台南、台中、台北南西、台北信義A4等據點，百貨就此成為舊振南最重要的行銷通路。

「原來百貨通路有這麼大的魅力！」李雄慶興奮地說，儘管百貨通路主要銷售的是單價500 ∼ 800元的伴手禮，但因為品牌曝光、消費者接觸等效益，因此可帶動平均約3萬∼ 5萬元的喜餅生意，效果超乎預期。

2007年舊振南成功打進高鐵通路及機場免稅商店，李雄慶坦言，很多人不常去百貨公司，但經常需要搭高鐵，舊振南在高鐵站設立的獨立店，都是設在入站後第一節到第六節車廂的候車區，讓很多高消費客戶因此認識舊振南，每年都累積數萬名客戶。

此外，舊振南也在晶華酒店董事長潘思亮的邀請下，進駐台北晶華酒店設立門市。李雄慶表示，潘思亮是高雄人，因此希望將舊振南這個來自高雄的糕餅品牌與國際精品品牌並列、接軌國際。

隨著產品到位、通路佈建有成，在疫情之前的2007 ∼ 2019年，公司年營收已經突破4億元。第五代李立元、李博元兄弟相繼返台協助家業後，舊振南更展開大規模的數位轉型，同步興建現代化的食品工廠及漢餅文化館，準備迎接下一個階段的成長。

打造中央廚房，加速數位轉型

早期舊振南是以「前店後廠」的型態經營，但產量需求不斷增加，2014年打造現代化食品工廠，包括中央廚房、倉儲空間在內總共近2,000坪；2019年著手興建更高階的食品工廠，是全台灣第一個無麩質認證食品廠。

在數位轉型方面，舊振南在2012年導入顧客關係管理系統（CRM），建立完整的會員資料庫，並進行貼標，遇到重要節慶檔期時就能展開精準行銷；公司近幾年也導入企業資源規劃（ERP）系統，藉以整合銷售流程、提高作業效率與資料完整度、即時產出財務數據，讓各種數據更為透明。「過去ODM訂單的報價都是憑經驗，現在則可參考數據進行報價，」李立元強調。

另一方面，舊振南也不斷優化電子商務網站，2013年增加購物車功能，初期每年只有幾百萬元的營業額，但在疫情期間，電商平台就發揮很大作用，現在年營業額已有5、6千萬元，約占整體營收的10 ∼15%。

李立元表示，現階段電商通路主要是針對企業客戶，以春節、中秋等節慶檔期為主，但也開始切入一般消費者的日常性購買，開發日常甜點而非節慶或伴手禮，藉此提高顧客與品牌的接觸機會與購買頻率；另外也針對民眾初一、十五的拜拜需求，推出素三牲訂閱制，創造重複固定消費的習慣。

由於人口結構改變、不婚族增加，台灣每年新人已從17多萬對掉到13萬對，加上年輕族群偏愛西式喜餅，都讓漢餅的市場逐漸萎縮。為了喚起民眾對漢餅的記憶及文化，舊振南打造「舊振南漢餅文化館」，讓年輕人及外國人有機會認識台灣的糕餅文化，也要提醒大家：「雖然結婚不一定會請客，但一定要送喜餅，這是一種喜悅的分享。」

「別人不做的就是機會」攜手國際品牌與通路

現代化食品工廠的啟用，給了舊振南與知名品牌合作、擴張海外通路的充足底氣。例如舊振南與迪士尼合作，推出迪士尼系列喜餅及冰粽禮盒，另外也與台灣好市多合作銷售，未來可望與國外的好市多合作，打進歐美華人市場。

在台灣市場，舊振南近幾年也陸續與杜老爺、蜷尾家、福樂等品牌聯名，將經典的綠豆椪原料製成冰品、雪餅等新產品，深受年輕人歡迎；另外也與全家合作，推出綠豆冰沙及多款甜點。

另一方面，舊振南也以長期研發食品科學及系統化生產管理的優勢，開始承接ODM訂單，例如其為連鎖速食業者供應的巴斯克乳酪蛋糕，就是在全新的無麩質食品廠生產。李立元強調，ODM訂單一方面增加產量來降低工廠營運成本，一方面也透過外部客戶的需求，提升內部研發能力，在堅持漢餅元素的核心之下，達到產品多樣化的目標。

李立元坦言，台灣糕餅業向來不喜歡跟國際品牌與通路業者合作，因為這類客戶有很多眉角要處理，不同市場對於食品添加物也有不同規範，但「別人不做的就是我們的機會」。

不排除跨國結盟或併購，放眼海外華人市場

在新冠疫情爆發期間，舊振南也受到不小衝擊，但公司積極推動品牌審計，透過與內部員工、外部供應商、顧客的深度訪談，重新建構舊振南的品牌樣貌，以「成為華人世界首選禮品品牌、啟發顧客對禮數的重視」為定位再出發。

李立元強調，最困難的3年我們已經撐下來，隨著業績穩定，我們會慢慢擴張，探索外銷市場的機會，「在台灣市場有很多競爭對手，但走到海外就不是了！」舉例來說，日本京都有很多的百年企業在疫情期間苦撐，甚至找不到下一代接班人，舊振南如果要在海外大展拳腳，可以考慮與日本糕餅業或其他百年企業結盟或併購的可能性。

事實上，不管是大陸的13多億人口，還有廣義的華人文化10億人口，都是舊振南海外的潛在市場。除了香港代理商外，將積極朝向東京、南韓、上海等市場布局，期待能夠打進更多華人及華文化市場。

創生觀點：從單打獨鬥到借力使力，舊振南未來應靠策略合作打天下

舊振南的前100年，以「前店後廠」的型態經營，專注於把產品做好，直到第四代李雄慶接任董事長後，才開始有較大的躍進，因為對美學與品味有較高的敏感度，讓包裝設計與時俱進，並進入百貨、高鐵、免稅商店等新通路，品牌因此跳到一個截然不同的制高點。
在這段時間的升級過程中，舊振南在產品優化、市場優化、技術優化、產能優化、品牌優化等方面都做得有聲有色。第五代接班後，也建立了年輕化的組織班底，大通路、品牌合作、產品合作構成營運的三隻腳，如果要穩紮穩打、尋求有機成長，在策略方向與執行上都不至於有太大問題。
糕餅業是非常在地化、碎片化的市場，舊振南年營收最高達4億多，但隨著台灣人口結構走向少子、不婚、老化，漢餅市場恐將持續萎縮。如果要尋求倍速的營收成長，勢必要突破自我成長的模式，不管在銀行貸款、資本市場、策略合作、外部併購等方面要更開放。借力使力勝過單打獨鬥，同一時間可以做更多事情，團隊也能快速升級。
在進軍國際市場時，可以再增強說故事能力，同時增加跨業合作的機會。舉例來說，舊振南可以與類似TWG這類國際品牌，建立深入且長久的策略聯盟，一方面可以相互拉抬品牌知名度，另一方面也能快速擴張海外通路。布局海外須先做好資源與資金配置，看要選定日本、星馬、香港哪些主力市場，再來挑選適當的策略夥伴，如果不屬於蛋黃區的市場，則可透過外部通路合作切入。