人資充電

日期 |2020.03.11

文字 | 104人力銀行

觀看數 | 9040次觀看

人才競爭時代的關鍵指標

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日期 |2020.03.11

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文/薛雅齡 前富智康人資長 原文出處/104整合招募

組織的運營若是將人力資本(human capital)或人力資產(human asset)視為最重要的事,CEO和經營層主管就應該像定期看財務報表一樣,把人才管理指標設定在戰略層級位置,像看營收、獲利般重視及投入時間,然而實際上有為人才KPI 設定明確指標的企業卻是少之又少。吉姆.柯林斯(Jim Collins)曾於《從A 到A+》(good to great)一書中指出,企業必須找到合適的人上巴士,讓不對的人下車,盡可能讓每個人坐在合適的位置上。若高階主管沒有以身作則花時間在人才發展上,即使你發動車子、踩下油門,也無法到達目的地,在重視人才這點上就會流於精神口號。而針對人力資本的指標,個人有以下幾點建議。

1. 強化全員危機意識,人才引進及退場機制

想要打造你期望中的未來公司,雖不可預測的因素多,但至少須前瞻六個月至一年清楚確立想達到的組織目標,列出短缺的管理、技術人才和團隊,評估時間框架限制及其能帶給公司的價值,進而思考要從內部培養或外部招募。別期望目前的團隊未來也能適用,「懷舊」是一種警訊。必須設定於事業處主管個人指標中,於季度或半年度與CEO共同檢視實際情況。

我們不能期望目前的團隊未來也能適用,也不可將人才招募變成一種數字遊戲、重量不重質,應該要找到團隊真正需要或能力互補的人才。用人主管有責任招募人才,也必須做出決定請不適任的員工離開,通常是善於二者的主管才能夠打造高績效團隊。人資團隊要給予用人主管招募技巧上的指導,提供渠道(領英、招募平台、獵頭、員工推薦等)和配套的薪酬政策。用人主管有絕對的責任勸退不適任的員工,避免能力與心態不健康的幹部成為組織發展的絆腳石,同時也要有明確合法的退場政策。員工留任率不一定是評量打造團隊的好指標,要看有多少技能和經驗符合公司需求的優秀人才,該留住多少?招募多少?要定期檢視組織人才密度狀況做判斷。

大多企業在年度績效考核之後都有末位淘汰的機制,包含各層級連同高管一併檢討,依據理法情的原則,把「理」擺在前,個人的績效是以職位的責任、績效結果、對組織貢獻的程度為依據進行績效排序;以「法」為本,運用績效結果讓組織人員順暢流動,幹部崗位的異動與淘汰,都須符合法令要求。「情」在後,不可讓念舊的情感包袱阻礙組織發展,這樣才能使幹部在工作中隨時保持危機意識。

2. 重視人力資源「才報」:抓住關鍵的10至15%,拉高層級季度檢討

企業應該設定新事業領軍人才、關鍵管理、技術人才新進、流動率及績優幹部跨單位輪崗比例,高階管理層或人力資源委員會則須依季度進行討論會議。將組織績效價值分配機制透明化,讓全員清楚操作流程,並確保可持續性的執行。理論上,大型企業內部人才流動的機會應該比較大,但實際工作中卻不見得如此,原單位可能不願意釋放優秀人才,或是員工提出跨單位申請沒過,也無法繼續工作下去等問題,導致人才無法在組織中流動。

但仍有企業的組織文化相對開放、透明,例如Google員工在幹部管理的制度,就開放年資滿一年、績效符合標準的員工,可以由內部招聘網站申請工作輪崗,並與新單位面談之後,再由人資部門知會原單位主管,給予一定的交接期,就能順利的轉崗,讓優秀人才留在企業中,避免流失或加入競爭對手。制度的開放也讓單位主管必須掌握好團隊成員的發展狀況,做好代理人制度,以應對員工轉崗的挑戰。

華為公司幹部管理是許多中國企業學習的標竿,在幹部選拔中,第一項原則是,幹部得具備基層及第一線實務經驗;第二,鼓勵幹部流動,以「之」字形發展進行輪崗;第三,幹部由公司統一管理,讓幹部能夠跨領域、跨體系輪調;第四,不論組織階層,都會執行末位淘汰,表現不好的也要能上能下,薪資會隨著崗位的變化跟著起伏。華為從人才選拔、人才評價、人才發展進行三方把關,整個人才管理體系在明確的規則、CEO和高管的支持下真正落地執行,讓人才流動有正向積極的循環。

3. CEO和高管須支持並投入建構數位化管理系統

中國人民大學勞動人事學院在2018年發起了「中國企業HR數位化成熟度」調查項目,並在此基礎上形成了2018年度《CHO洞察:重新定義人才與工作》白皮書。調查結果顯示,98%的受訪者表示公司已經應用了一項或多項人力資源數位化技術,由此可知人力資源數位化,已經是一種勢在必行的轉型趨勢。包含數位人力資源管理系統的管理,智慧協同流程、資源、設備和人員之前的連結,以建立數位化工作場景,降低企業內部溝通成本。協助最小單位自主決策和經營,實現跨組織的透明化分工、協作機制,以及能使個人成長和共創組織價值的平台,發揮員工的優勢及潛能,同時實現組織的目標。

大型企業對於現有人力資源系統整合應用都正如火如荼地進行中,構建SaaS(software as a service,軟體即服務)級平台賦能組織;透過數位化、可視化來進行日常的管理;並且應該要深掘員工大數據,提煉重要因子建立管理預測模型。人力資本是看不見的無形資產,較難以量化,若能將管理制度結合科技應用,以平台來支撐人才在組織中的發展,同時讓高階主管隨時關注人才重點指標,將有利於人力資源體系架構的可持續性發展應用,以下為構建數位化工作場景不同角色的建議:

4. 構建內部創業平台,從「公司+ 員工」轉變成「平台+ 個人」模式

伴隨著企業從深耕核心業務,變為朝向多元化集團轉型的發展,鼓勵員工內部創業是大型公司必然的選擇,可激勵組織內部活力,改善分配機制,又能滿足優秀員工的創業欲,減少員工流失,留住優秀人才。像3M、Google實施20%的內部創業模式,讓員工有15%的自由工作時間可以參與任何項目,將自己的想法付諸實踐,Gmail也是內部創業的成果之一。

企業可以提供開放的平台、資源和機會培養內部創業風氣,把傳統的「公司+員工」模式轉為創新型的「平台+個人」模式,調動一切資源將員工轉變成為最佳戰略夥伴,協助他們從創業孵化到實現市場價值,得以與公司共享創業成果。勤業眾信聯合會計師事務所(Deloitte)的研究便發現,內部創業實踐得好的企業,都有一套完善的內部創業立項評審機制,以嚴謹、成熟的項目評價體系貫穿執行過程,為內部孵化項目奠定堅實的基礎。若企業沒有暢通的平台讓有創新想法的員工得以發揮,很可能就會流失人才,出走企業尋找外部機會。因此,若企業資源允許下,應設定明確的內部創新機制,透過委員會的公開提報流程,評估商業化可行性,運用創業基金支持員工內部創新的風氣,甚至可能有裂變式組織成長的機會。

提供:寶鼎出版

出處:《用人資味:自我對話×組織發展×未來能力,科技時代HR必備的全方位實戰手冊》

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作者薛雅齡曾獲中國HRTech2018年度傑出經理人,2019年HRTech 人力資源科技影響力TOP100人物,並曾任職世界500強企業人資營運長,擁有15年跨國公司人力資源管理實踐經驗。

 

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