- 案例情境：績效KPI如何合理分配與溝通
每次開完會，客服部的主管小洪手上就又會接下好些迫在眉睫的急件、或是燙手山芋的麻煩任務。年初時早已依據部門各個部屬的工作職責將工作分配下去並訂定個人KPI，但這些與部門KPI相關的工作卻不知如何分配，部門中最為資深的老葉，本是小洪心中第一接班人選，他也最熟客服部的各項工作內容，跟客戶的進退應對也十分得宜，許多棘手的狀況到他手上都能妥善解決，但跟老葉溝通目標分配卻是十分令小洪苦惱……。
每次要將工作分配給老葉，他總是大為反彈，覺得自己工作量太多，指責小洪分配不公平，幾次甚至幾乎吵起來，老葉說：「如果我把時間拿去做這些多出來的任務，顧全了部門的KPI，那我自己的KPI必然被耽誤，又有誰會來幫我啊？」 小洪身上扛著老闆對整個部門的期許，到底他要怎麼分配工作才公平？
- 顧問建議：
主管通常會習於將難度高或重要的任務指派由能力好或資深熟練的部屬來執行。但績效目標展開並非只是有個人職責目標，而是應從年度目標往下展開，思考需要訂定哪些共同目標、主要職責目標、支援目標，才算完整。目標來源的定義以及設定共同目標的範例如下：
案例中的主管小洪只訂定了部屬個人職責目標，因此造成部門的KPI沒有拆解並分配給應負責的不同部屬，導致部門應完成的KPI的項目沒人做而落到老葉身上。小洪如能依上述作法制定目標，大可排除須讓老葉獨撐大局的問題及可能衍生的風險。
至於老葉抱怨自己工作量太多，指責主管小洪分配不公平的問題，小洪需要自我審視是否真的如其所說而作調整改進，審視的重點在於分配給老葉的目標是依據目標展開需要所做的合理分配，還是只因老葉能力好而不惜讓他「能者多勞」的錯誤迷思。
若問題不在主管小洪而是老葉個人老是計較為何自己的工作目標多過其他新人，則建議小洪回到績效公平的概念去溝通，重點是告訴老葉：組織中職等職級高的人所領的薪酬本來就比職等職級低的人要多，領得多的人應相對貢獻多，因此在部門目標拆解分配至個人目標時，領的多的人理應承擔較多的責任和目標。所謂的公平，應依人員的職等職級、年資深淺、工作難易度和資源提供的充足性的不同而訂定不同目標，才是所謂立足點的真平等，而非僅是齊頭式的假平等。
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